第4章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
得才者兴，失才者亡，国家社会是如此，企业也不例外。有些公司本来发展势头不错，却因在重要岗位招聘了名不副实的人而错失好局。有些公司起初表现平平，但自从招募到某位不世出的天才后，事业变得一帆风顺。招兵买马是企业壮大的必由之路，在不少著名企业的发家史中都能找到若干个起关键作用的顶尖人才。但拔尖的人才可遇不可求，需要精心且耐心地寻找。
一味盯着人才市场中学历高、经验老、履历丰富的人，未必是妥当的做法。因为，不同的公司有不同的招聘标准，而且实际需要的人才类型也不一样。按照通行标准选拔的最优秀的人才，不一定真正适合企业，也可能出现“水土不服”的情况。所以，阿里巴巴的人才招聘观念立足于选拔最能满足公司需要的人才。
招最优秀的不如招最合适的
一家公司想要发展壮大，离不开招兵买马。很多企业都想从人力资源市场中找到最优秀的人才，以便形成人才优势。由于优秀的人才往往凤毛麟角，各大知名企业总是会提出优厚的条件努力争取。可是，就像最优秀的足球教练无法保证能把豪门俱乐部带出刷新历史纪录的好成绩，那些理论上最优秀的人才，也未必能给企业带来可喜的变化，也可能带来双输的结果。
这样的弯路，阿里巴巴就曾经走过。马云感慨道：“阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多‘高手’，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是‘水土不服’。那些职业经理人管理水平确实很高，就如同飞机引擎一样，但是如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？业界高手们讲得头头是道，感觉真是很有道理，但结果却是讲起来全对，干起来全错！当时太幼稚，当时公司的发展水平还容不下这样的人。”
按照常理来推断，来自世界500强的高层管理人员在原就职公司有着赫赫战功，具备先进的管理理念，能有效促进公司管理的现代化与规范化。但事实上没那么简单。
那些从世界500强公司里引进的高级管理者习惯了以大公司的资源、渠道、人力来运作项目。而当时的阿里巴巴还是处于发展中的中小企业，没有富余的资源与人手去啃大项目，组织结构与人员调配必须保持较高的灵活性，员工规模不大，还不需要太规范化的制度。为此，这些外来的高级管理者只能改变之前在世界500强中行之有效的管理办法，以更为粗简灵活的方式来解决问题。这是一个重新学习与重新适应的过程，公司必然会为此付出相应的成本与代价。
由此可见，任何人才都需要与企业环境相互适应后才能发挥其最佳效果，人才与企业不合适的组合可能会导致互相耽误的恶果。这就好比一辆车配上了超出规格的先进发动机，最终车子跑不远，发动机也因无法磨合而损坏。不考虑这个因素就盲目引进高端人才，只会起到相反的效果，白白浪费资源。
吸取了这些教训后，阿里巴巴痛定思痛，不再一味追求“最优秀的人才”，而是立足于寻找“最合适的人才”。
什么样的人才是“最合适的人才”呢？可以通过三个方面来考察：
1.这个人有没有胜任岗位的能力或潜质
现代企业的分工越来越专业化、精细化、体系化。应聘者具备岗位所需的基本专业知识与工作能力，是最起码的要求。当然并不是每个岗位都一定能招到技能熟练、经验老到的资深人才，这时候就需要观察应聘者是否具备胜任岗位需要的潜质。比如，对那些相关工作经验较少但学习能力很强的应聘者应当放宽某些方面的要求，以便为公司赢得未来的生力军。
2.这个人是否认同公司的企业文化价值观
不认同企业文化价值观的员工也许工作很卖力，但也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来做事，并不会从各方面贯彻公司的使命。当公司遇到发展瓶颈或处于铺垫阶段时，他们往往不愿意与公司同甘共苦，而是选择离开。每个公司总有几个爬坡阶段，这就需要忠诚的员工齐心协力突破难关。只有认同公司文化价值观的人，才能不受短期利益的诱惑，坚持为公司奋斗。
3.这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
每个人的职业生涯规划千差万别，有的与公司发展目标方向一致，有的与公司发展目标不在一个方向。前者与公司的成长步调一致，有更多的共同利益来巩固合作关系，就是“最适合的人才”；后者在公司待了一定的时间后，就会为个人目标而另找出路。
总之，“最合适的人才”可能是业内公认的“最优秀的人才”，也可能不是。但无论怎样，他们都与公司的发展需求相匹配，能够很好地融入公司的价值文化体系中，并愿意与公司共同成长。这就如同一辆车配上了性能最匹配的发动机，能把综合性能发挥到极致。
在阿里巴巴上市后，公司的海外业务猛增，人力资源管理工作遇到了很多新情况。媒体在采访当时的阿里巴巴首席人才官彭蕾时提出这样一个问题：阿里巴巴是否会为了实现国际化战略而去全球层面寻找一些高级人才？
彭蕾回答道：“其实国际化有很多实现路径，也未见得到美国去就是国际化，特别是我们的业务，也许东南亚更适合，也许非洲、南美都合适。我们有一个做出口的平台叫AliExpress（全球速卖通），现在已经是俄罗斯最大的电商网站。人才方面也不会特意为之，我们在这个阶段需要什么样的人才，或者需要什么样的资源，我们就会自然而然、水到渠成地做一些事。”
在不同阶段选择真正适合公司发展需要的人才，而不是刻意选择大家眼中的“高级人才”，这就是阿里巴巴的招聘标准。
不从对家挖墙脚
这个世界很大，却也很小。A公司和B公司是同行竞争者，又恰恰在同一个写字楼。有一天，A公司的某位骨干员工被人才市场猎头挖墙脚，去了B公司。正当他想着与前同事低头不见抬头见的尴尬时，却发现A公司新招的人才是B公司的得力干将……
现实中挖墙脚故事充满戏剧性。谁都知道人才是最重要的人力资源，万金投资易得而独当一面的大将难求。所以，人才争夺战也是非常激烈。用优厚的条件从竞争对手那里挖走顶尖人才，更是不少企业屡试不爽的法宝。为什么许多企业喜欢挖墙脚呢？
首先，此举可以确保企业获得业内顶尖的人才。
外部招聘最让人头痛的问题就是无法确保招到优秀的人才。哪怕在简历上看起来光芒四射的应聘者，也不排除是虚有其表的银样镴枪头。但被挖墙脚的对象无一例外都是已经在业内证明过自己实力，并且被企业深入了解过的人才，聘用他们无须担心才不胜任的问题。
其次，竞争对手的实力将被直接削弱。
挖墙脚战术的应用对象往往是竞争对手那儿重要岗位上的人物。一旦将其挖到自己公司，竞争对手如同被斩断左膀右臂，实力大幅度下滑。这将成为公司一举把竞争对手远远甩在身后的契机。
最后，公司可以借此机会了解竞争对手的内部情况，找到更有力的竞争对策。
被挖墙脚的人才往往掌握着原公司的大量业务与客户资源，甚至核心技术等商业机密。公司可以根据他们带来的情报弄清竞争对手的内部情况与营销手段，从而针对其弱点进行猛烈打击，将其排挤出目标市场。
纵然如此，阿里巴巴依然恪守不从对家挖墙脚的信条。2006年，马云在深圳做了名为《文化是企业的DNA》的主题演讲，其中一段内容是这样的：“从竞争对手那边挖来的人，如果让他说原来公司的机密，就对自己的旧主‘不忠’；如果不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了！”
“至于主动跳槽过来的人，如果不是剧烈竞争对手的人，可以考虑一下；如果是剧烈竞争对手的人，我们绝对不会接受。”
“我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，同时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
这段话表明了阿里巴巴高层对从竞争对手那里挖墙脚的态度。马云之所以对从对家挖墙脚的行为如此排斥，是因为阿里巴巴曾经在发展阶段出现了严重的人才缺口。
阿里巴巴还没兴起时，招聘员工的标准放得比较宽。马云曾经戏称：“街上会走路的，只要不是太瘸的人，我们都招过来了。”到了2001年、2002年的时候，一些“自认为很聪明、有好想法、能力很强”的人觉得阿里巴巴的电子商务发展计划不靠谱，于是只做了一两个月就离开了公司，跳槽到了竞争对手那里。在公司最困难的时候投靠竞争对手，虽然是市场经济中的正常现象，但毕竟有落井下石、墙倒众人推之嫌。
后来阿里巴巴渡过难关，实现了飞跃发展。马云对当时留下来共患难的员工十分感激，也因此对被挖墙脚一事十分排斥。
为了避免今后重蹈覆辙，阿里巴巴采取了两个防范措施：一是努力打造别人挖不走的明星团队，减少对个人英雄的依赖；二是杜绝从对家挖墙脚的行为，以免招来投机心态较重的员工。
尽管这种做法意味着自动放弃挖墙脚战术带来的三个好处，但从长远来看，阿里巴巴的思路非常可取。如此一来，公司防备竞争对手挖墙脚的能力大大提升，也保证了自身人才队伍对企业使命的忠诚度，正面激励那些从不见异思迁的实干家。虽然阿里巴巴每年的员工流动很频繁，但关键岗位上人心十分稳定，为公司稳定而快速的发展创造了有利条件。
在公司内部寻找超过自己的人
按照人才来源的渠道，招聘可以分为外部招聘和内部招聘两种基本形式。我们通常说的招聘主要是外部招聘，即从公司之外来招聘符合岗位需求的人才。内部招聘则是从本公司现有的员工队伍中选拔适合岗位需要的人才，尤其是从基层一线员工里提拔管理干部。
外部招聘的最大优点是选才范围广，运气好的话，可以挑到许多能为公司注入新鲜血液的各类能人奇士。那些公司内部员工长期在本公司工作，容易出现思想僵化的现象，并且倾向于按照同样的思维方式去看问题，一旦遇到市场新变化时，可能会集体抓瞎。外部招聘是解决这个弊端的最佳良方，但也存在外来人才与本公司缺乏兼容性的风险，那些看起来优秀的社会招聘人才，可能并不符合公司发展的需要。
阿里巴巴也曾经吃过类似的亏。公司在创业早期，高薪招聘过不少国际著名企业的高级管理人才，后来却发现其中很多人并不能很好地融入公司，于是调整思路，重要岗位以内部招聘居多，然后再根据需要来补充外来的优秀人才。到目前为止，阿里巴巴集团各子公司管理层还是以内部提拔居多，最初创业的“十八罗汉”依然是核心班底。
内招人才都是对本公司业务及文化价值观知根知底的员工，省略了外招人才必经的环境适应过程。而且，他们对公司的感情更深厚，对公司未来的发展方向往往比外招人才看得更清楚。假如单位高层量才而重用，内招人才通常会爆发出比外招人才更强烈的工作激情。
两种招聘方式是互相补充的关系，都不能不重视。但相对而言，人们更倾向于从外部招聘“空降兵”，而不太相信内部招聘能解决人才缺口问题。“外来的和尚好念经”这句俗语，就是这种社会普遍心态的生动写照。
造成这种现象的主要原因是公司各级领导总是下意识地认为自己的下属不如自己高明，有些人甚至抱着“武大郎开店，不许员工比自己高”的狭隘心态打压下属。
对此，马云严肃地指出：“如果没有人能取代你，那你永远不会升职，只有有人取代你，你才能成为上一级的领导。如果你出去六个月，找不到能替代你的人，就说明你不会招人，不会用人。领导要把别人身上最好的东西发掘出来，如果你能把别人身上连自己都看不到的优点发掘出来，那才是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度一定会快到连自己都无法想象。每个人都有潜力，关键是领导要能发掘这个潜力。”
领导者在部门或团队中的作用不仅是发号施令，更重要的是能激发下属积极性，发掘他们的潜力。
假如一个部门或团队只是靠着领导个人能力支撑，一旦领导不在岗位上，工作就会变得一团糟。最好的做法就是领导只抓大局、想战略、用好人、掌握平衡，让下属们充分发挥独当一面的才干，把自己从琐碎的具体事务中解放出来。要做到这点，领导者就必须要学会挖掘下属的潜力，敢于任用某些能力比自己更强的人才。
那种担心优秀下属取代自己位置的小心眼领导者，在阿里巴巴非常不受欢迎，也会失去晋升机会。
阿里巴巴的发展速度一直很快，人才缺口很大，能力突出的管理干部将得到许多升职机会。平时喜欢打压能干员工的领导者把自己的部门或团队变成了离开自己就不能运转的庸人集中地，他们升职以后，就无法再以个人能力维持部门或团队原先的业绩水平，导致其表现一落千丈。这样一来，公司高层为了保持该部门或团队不散架，只能继续将这种领导者留在原岗位，不把他纳入重要岗位的候选人。
所以，阿里巴巴一直推崇“在公司内部寻找超过自己的人”的观念，希望每一位领导者都能成为善于发现人才的伯乐、开发员工潜力的导师。这不光是人力资源管理部门的任务，其他各级管理岗位都要贯彻这个主张。
通过这种方式，阿里巴巴基层员工能够获得比其他企业员工更多的晋升机会。这种鼓励人人争当伯乐的做法，大大加强了阿里巴巴人才资源的凝聚力与战斗力。
做好招聘工作的四个环节
一般来说，招聘工作主要分为制订招聘计划、筛选应聘人员、试用期观察、转正考核四个环节。人力资源管理者在每个阶段的工作重点不同，只有把四个环节都做好了，才能为公司找出符合岗位需求的优秀人才。接下来，我们按照顺序来讲讲每个环节的工作要点。
1.制订招聘计划
缺乏计划的招聘活动必然是虎头蛇尾，因为这是招聘工作的起点。想要制订出合理的计划，先要分析公司的战略目标、组织架构以及可以利用的招聘渠道。
公司的人才需求最终是为战略目标而服务的，企业采取什么样的发展战略就需要什么样人才。比如：以获得业内技术领先优势为战略目标的互联网企业，要招的是技术研发人才；以发展电子商务为立足之本的互联网企业，要招的是电商交易人才。这些需求最终会反映到某个具体岗位的人才缺口上。假如人力资源部门没吃透公司的组织架构，就无法合理定位所需人才的数量与类型。
常见的招聘渠道有猎头公司、招聘网站、人才市场与院校双选会等。不同层次的人才，需要从不同的招聘渠道中获得。高层人才的情报主要来源于猎头公司，中层人才的信息在招聘网站上可以查阅到很多，而基层人才主要通过人才市场与院校来招聘。
招聘工作需要多个部门的协调配合，以便人力资源部门充分了解各岗位的人才缺口状况，然后给出合理的预算。
招聘计划通常包括的内容有：
（1）招聘需求清单，含所招岗位的职务名称、人数、应聘资格等信息。
（2）招聘广告发布的渠道与时间。
（3）招聘小组成员的姓名、职务、分工内容。
（4）考察应聘人员的办法、地点、时间及考试内容设计者姓名。
（5）招聘活动的截止日期与新员工上岗的时间。
（6）资料费、广告费等各种开支预算。
（7）用于协调各部门配合工作的详细的招聘工作时间表。
（8）招聘广告海报的样稿。
最后，招聘计划主要由人力资源管理部门负责制订。
2.筛选应聘人员
这项工作由人力资源管理部门牵头组建的招聘小组共同完成。
第一步是对应聘者的个人简历或申请表进行初步筛选，重点审查其个人信息、受教育经历、工作经历、有何成绩等方面信息，把预判不符合岗位要求的人筛选掉。
第二步是向通过简历筛选的应聘者发出面试通知，告知其面试时间、地点、大致内容及其他要求。
第三步是正式面试。有的公司采取笔试与面谈相结合的方法综合考察应聘者的各项能力，有的公司只采用单一的面试来选拔应聘对象。笔试与面试的内容可以根据不同岗位的需要来灵活设置。此外，面试可以分为初试和复试，也可一局定输赢。
通过面试的应聘者即可录用为公司员工，进入试用期考察阶段。
3.试用期观察
在招聘工作中，试用期观察是一个很重要的环节。经过层层筛选被录取的新员工将正式接触到公司相关岗位的事务。这时候，可能会有不少人觉得公司跟自己想象中差别较大，从而萌生退意。新员工在试用期尚未结束就提出离职的情况也十分常见。但如果只是因为习以为常就不管不顾，则可能造成新员工集体流失。这样，此前所做的一切招聘工作就成了竹篮打水一场空，而且可能给老员工带来不同程度的心理压力。
为了避免这种状况，人力资源管理部门应该高度关注处于试用期的新员工，及时发现他们的矛盾心态与负面情绪，以便进行针对性的疏导。即便无法百分之百地留住所有的新员工，也能减少某些有潜力的人才因思想动摇而提前退出。
4.转正考核
这是招聘工作的最终环节，公司能否如愿以偿地获得所需的人才，成败在此一举。不同企业采取的转正考核方式存在差异，但比较规范的做法是设立明确的转正考核制度，并设立由人力资源部门及新员工所在部门共同组成的转正考核小组，从多方面对新员工的表现进行打分。
新员工的转正考核主要看工作能力、工作态度、工作成果三个方面。
工作能力包括适应岗位的情况、工作效率、学习进度、任务完成质量、与同事之间的人际关系等。不同类型的岗位还应该按照不同的专业技术要求设置其他的细化考核指标。
工作态度主要是看工作积极性、责任心、组织纪律性、协作能力、团队集体意识等方面。工作态度的好坏，很大程度上决定了该员工今后的发展潜力。
工作成果的考核主要是看新员工在几个月试用期中做出的成绩。需要指出的是，有些岗位的任务周期长、工作见效慢，一时不容易看出成果。这时候，就需要转正考核部门遵循具体问题具体分析的原则，设置符合客观实际的考核标准，以免对新员工要求过高。
通过以上转正考核后，外部招聘的人才就从实习员工转为公司正式员工，企业的招聘工作也就告一段落。每一个环节都注定会淘汰一批应聘者，但人力资源管理部门应该合理控制淘汰率，根据上次招聘的情况总结经验教训，以免标准过低导致新员工滥竽充数或者标准过高导致招聘活动颗粒无收的情况发生。
阿里链接：只招有共同价值观的员工
阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官，阿里影业公司首席运营官邓康明曾经表示：“（阿里巴巴）招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”
从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才，可以提高招聘人才的“存活率”，给后续工作减少不必要的麻烦。这种“投机取巧”的办法是阿里巴巴的老传统。
在社会意识趋于多元化的今天，每个人都有一套自己的思想价值观。借助发达的社交媒体，大家都能找到一批与自己“三观相合”的同道中人。但在工作中，你的同事往往与你的价值观相差十万八千里。假如只是兴趣爱好和生活观念的差异，对工作的影响还不大。如果是做事理念与发展目标存在根本性差异，工作肯定会因激烈摩擦而进展困难。
从企业运营的角度来看，上下同欲者胜，同床异梦者败。如果全体员工缺乏共同的价值观，只是为钱卖命，那么公司一旦遇到困难，队伍就会变得四分五裂。
为了避免这个悲剧，阿里巴巴人力资源管理部门在招聘新人时往往只招那些认同公司价值观的员工。如果不认同阿里巴巴的文化，其他能力再出类拔萃也不会被录取。
马云曾经对阿里巴巴全体员工说：“我认为我们面临着两种考验：诱惑面前挡不挡得住，灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验，只有经过这个考验，才真正叫价值观。”
“……你们不要讨厌这个过程，既然你们加入了这家公司，就要信仰我们的价值观。阿里巴巴有六大价值观，我们要对新进来的员工进行考核，更要对干部进行考核。我们这家公司最宝贵的东西就是使命感和价值观，这些东西是我们的DNA。大家不要觉得我这个人怎么这样，我就是这样，你不爽，就等下一个CEO上来。但我可以告诉你，下一个CEO上来也是这样。我下面的人都是这样，上来的肯定也是这样。”
这种看起来理想主义色彩浓厚的做法，其实与阿里巴巴早年发展过程中的经验教训不无关系。
2001年互联网泡沫泛滥的时候，2003年“非典”疫情暴发的时候，阿里巴巴公司处于极度困难时期。许多能力优秀的老员工与管理者都觉得公司发展不下去了，于是纷纷跳槽。不料，阿里巴巴挺过了这些难关，形势越来越好。那些离职者在新单位没有太大起色，于是又想回阿里巴巴工作。
毫无疑问，这种做法在行业中屡见不鲜，也没什么可以指责的。当然，这种做法背后隐藏的投机心态，不利于公司的长期稳定。
没有哪个知名企业是随随便便就能成功的。创业不是请客吃饭，需要全体员工以同甘共苦的精神迎接各种不确定的挑战。见势不好拔腿就跑的人要是在公司里担任重要职务，必然会成为关键时刻的隐患。需要他们迎难而上时，他们反而带头逃跑，公司的发展必然会受到重创。
因此，马云在一次内部讲话中谈道：“1999年，我们提出要做存活80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人，就一定要用阿里巴巴。这是我们的目标。作为阿里巴巴的员工，如果你不认同这个目标，请你离开；如果你认为这个目标不可能实现，也请你离开。”
事实上，的确有很多从阿里巴巴辞职的员工表示受不了公司无处不在的“洗脑”。他们的说法是否中肯另当别论，但可以肯定的是，这些人已经失去了对阿里巴巴价值观的认同感，勉强留下也是出工不出力。如此一来，留在阿里巴巴的员工都是认同企业文化价值观的人，会坚持贯彻公司的基本原则和愿景目标。
在人才流动频繁的当代市场，劳动者普遍信奉“合则留，不合则去”的理念。但认同公司价值观的人，往往不容易被竞争对手挖墙脚，也不会在公司困难时退避三舍，在公司复兴后出来摘桃子。这样的人力资源堪称德才兼备，不仅质量优良还立场稳定，不作为企业的主力军是说不过去的。
阿里巴巴在人力资源管理的源头——招聘环节，就非常注重对新员工价值观的把关，可以提前筛选掉那些不认同公司愿景目标的人。通过这种方式，阿里巴巴最大限度地让公司内部保持“上下同欲”的氛围，心往一处想，力往一处使，在统一的战略下各尽其才。
从某种意义上说，重视价值观兼容性的招聘观念，对用人单位与应聘者双方都方便。大家各取所需，各得其宜，日后可以减少很多不必要的摩擦。
拓展阅读：人力资源管理者的基本素养
人力资源经理（Human Resource Manager，简称HRM）是人力资源管理部门的负责人，全面主持企业的人力资源管理工作。在阿里巴巴集团，担任这个职位的是首席人才官（CHO）。
有不少公司对人力资源管理缺乏足够的重视，认为人力资源管理者只不过是按照老板的指示，招聘几个新人、管理员工档案、制定薪资等级，没什么技术含量。这种认识误区使得那些公司始终处于较低的发展水平。
重视人力资源管理工作是阿里巴巴成功的一个重要因素。公司高层并不只是把人力资源管理局限于简单的人事工作，而是将其纳入了发展战略的高度。
阿里巴巴“十八罗汉”之一的资深人力资源管理专家彭蕾说：“在集团HR（人力资源）当中，最重要的就是这批总裁的格局和能力怎样才能进一步发展，他们下面的接班人怎么培养，这个是我这次回去以后要做的。给他们任务，也给他们方法，但是如果说不合适，也必须要跟他们讲。在集团，HR其实是很重要的，它提供数据，在阿里的业务体系当中无处不在。所有的重大项目，所有的业务HR都会跟着走，其实并不是说在某一个特别的时候才会出现。”
由此可见，阿里巴巴的人力资源经理并不像其他公司的人事专员那样只负责打理基本的人事工作，还要主动跟踪公司庞大的业务体系，以便确定阿里巴巴对各事业群总裁及其接班人的培训要求。
其实，最早提出“人力资源管理”概念的戴维·尤里奇教授就指出：人力资源管理部门应当扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。
制定战略是公司决策层的责任，但人力资源管理者（如首席人才官）应该认真推动和引导一些讨论，与其他部门管理者共同研究公司的组织结构与战略规划。
人力资源管理者往往被大家当成“管行政的”。因为他们平时主要的工作是确保公司各项日常工作顺利运转，避免人才缺口影响公司运营。在这个过程中，人力资源管理者应该找出更加多、快、好、省的流程来改进各部门员工的工作方法，以便减少成本、提升效能。
处理员工与公司的关系，是人力资源管理者的重要使命。员工在工作中会感到困惑、厌倦、不公平，各种负面情绪积压下来，将使他们失去工作的热情。因此，人力资源管理者应当成为员工的后盾，在高层会议上替员工发声，成为公司与员工沟通的桥梁。唯有如此，才能保持公司上下的士气。
人力资源管理者长期跟踪各部门业务，对公司整体运营状况有一个相对全面的了解。他们可以成为公司变革的推动者，通过传播新的价值观来打消人们对变革的疑虑。
阿里巴巴的人力资源管理者很好地贯彻了戴维·尤里奇教授的理念，并在此基础上对下一代的人力资源管理者素养方面提出了以下四项简明扼要的基本要求。
1.聪明
聪明指的是专业知识功底扎实，善于接受周围的信息，对形势变化反应快，具备很强的钻研精神和学习能力。此外，聪明不仅体现在做事的智商上，还包括做人的情商。只有聪明地做人和做事，才能做好人力资源管理工作。
2.乐观
乐观精神对人力资源管理者来说特别重要。有些员工总是担心全球经济不景气、房地产泡沫会破裂、互联网行业会发生新的危机、公司现在全力打造的新项目可能会失败等。假如当年马云等18位创始人也抱着这样的心态，阿里巴巴根本不会诞生，公司也不可能挺过创业初期的困难、互联网泡沫、“非典”、国际金融海啸、股价暴跌等重重考验。
3.皮实
皮实指的是抗挫折能力，与其相反的概念是“玻璃心”。有些人比较敏感而脆弱，稍微遇到一点挫折就被打击得爬不起来，一听到别人的批评就觉得自尊心崩溃了。这样的人经不起互联网行业的惊涛骇浪，只会成为大浪淘沙中被淘汰的失败者。人力资源管理者经常会遇到公司困难期的“离职潮”，还有各部门人才缺口带来的压力。如果不够皮实，就无法成为员工的后盾和公司高层的战略伙伴。
4.自省
自省是人力资源管理者不可缺少的素养。一般来说，公司里会有很多业务精英恃才傲物，遇到问题时往往不会从自己身上找原因，而是把责任推给其他人。人力资源管理者作为员工的后盾与行政事务管理专家，会承担更多的相关压力。别人都可以抱怨和推诿，但人力资源管理者必须学会用自省代替埋怨。先看看自己还可以做哪些工作，争取改变一些现状。如果暂时没能力，应该朝哪个方向做准备，从而发挥变革推动者的作用。
总之，未来的人力资源管理者将为公司和员工的发展提供全方位的支持。唯有具备聪明、乐观、皮实、自省四种基本素养，才能扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。