第六章
财务止血
1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么——什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，而是由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以媒体的报道无论是好是坏，都会给客户的态度带来灾难性的影响）。
7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章报道了我在IBM第100个工作日的情况，开头部分是这样写的：
IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是这个蜜月期于星期五就已经结束了——IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。
“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6%，“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。
尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策，并将这些决策公之于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：
·保持公司的完整性。
·根本改变公司的经济模式。
·再造商业模式。
·出售生产不足的资产，以筹集资金。
另外，我还决定，在1993年夏天我将不再公布任何重大的决策。
保持公司的完整性
我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的，也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调，IBM公司的规模和它在全球的广泛分布就是公司一个独特的竞争优势。然而，我也知道，做出这样的决定也不是什么太难的事，原因如下：
当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，客户在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国立现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的、成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分电脑产品。
正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家都强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应——在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
以下这两个因素，是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因：
·客户想打破IBM对该行业的经济垄断，撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
·客户对将运算能力传递给员工个人越来越感兴趣（其术语是“分布式”运算，与主机的“集中式”运算相对应）。
IBM在传递分布式运算方面十分缓慢，而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此，他们为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。
因此，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一家新运算模式的供应商。
他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期，电脑产业中出现了数万家公司。尽管其中有很多只生存了数月或数年就从市场上消失了，但是这一动力机制给电脑产业带来了冲击——电脑产品的价格更低，选择性也更大（值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司取代了IBM，成为电脑产业的老大。所不同的只是当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司依靠的则是台式操作系统）。
尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的，但也带来了一个非常不理想的后果，那就是：客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中客户只有自己将所有的电脑整合工作承担下来。
由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准，因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中的竞争者与我所知道的其他产业的竞争者不同，它们都在试图制定“自己”独特的标准，如果没有很高的价格，它们是不会让产业中其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此，标准的不和谐和要求的重叠，使得产生一个简单的解决方案都显得十分困难（在下文中，我将继续深入讨论这一问题）。
作为20世纪90年代早期信息产业界的一个大客户，我最清楚公司整合正成为一个巨大的问题。在美国运通公司，我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据，这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此，当我1993年加盟IBM的时候，我相信，为一些公司整合所有的产品部件（部分产品）并将解决方案交给客户一定具有极其重要的作用。为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。当然，在这些环节中的不同阶段，还会有只为某一个成品提供部分产品的企业，例如，汽车工业中的钢铁制造商、家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的营销商或税务申报代理。但是，在零部件到达客户手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么它就应该是坐在生产线最后的人的那个角色。
那时候，还广为流传的另一个神话就是，信息技术产业将继续向完全的分布式运算方向演变或转移。一切都将越来越地方化、自给化、小型化以及更为廉价，直至世界上所有的信息都可以通过某人的一块手表进行操纵。许多人还将信息的民主化价值推向了极致，他们接受了信息产业所许下的诺言，即所有的零配件都可以通用，或者用行业术语来说就是可以“兼容”。
但即便是在我跨进IBM的门槛之前，我就已经知道这是一个空头许诺了，我已经在另外一个方面花费了太多的时间。那种认为所有这些复杂的、难以整合的和具有选择性的技术，将会被那些愿意成为自己总承包商的客户所购买，这一想法是毫无根据的。
不幸的是，1993年，IBM出于对行业内其他公司的错误认识，走上了一条错误的道路。公司正在走向分裂——也可以说正走向毁灭。
现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商——如大海中一条小鱼一样微不足道，无疑是一种罪过。
在尚蒂伊召开的那个盛大的4月客户论坛，以及我与其他一些客户和首席信息官们的会见活动明显地告诉我，这个世界上最不应该做的事情就是用多个光盘驱动公司、用多个操作系统运营公司以及用多种UNIX语言来管理公司。这些客户和首席信息官也清楚地告诉我，我们实施整合战略的能力已经几近丧失了，而且在IBM能够提供一种那时我们还不能提供的价值之前，还必须做许多事。但这些客户和首席信息官们同时也认为，只有IBM才有能力尝试整合并交付完美的解决方案，将复杂的技术应用到解决商业难题中来。
因此，保持IBM的完整性就成为第一个战略决策，也是我所做的最重要的一个决策——不仅是在IBM，也是在我整个职业生涯中最重要的一个。那个时候，我不知道该如何具体发挥这家整合过的公司的潜力。但我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。
结果是，我们抛弃了那些为所有生产部分产品的公司提供首次公开上市服务的投资银行，也抛弃了那些只会按照官方财务报告的要求制作财务报告以便卖弄其个人能力的会计师，还抛弃了那些坚决认为打印机事业部应该被称为“Pennant”以及存储事业部应该被称为“AdStar”的著名会计师。
我们停止了一切会导致公司每个事业部业务流程和业务系统产生分裂的内部活动，这是一件既费时间又耗精力的事。例如，即便是在财务混乱的时期，我们也不得不仅仅在美国范围内就聘用70多家不同的广告机构（以后就更多了）。人力资源部的员工也无可奈何地改变了补助计划，以便防止出现这种情况，即当有员工从公司一个事业部转到另外一个事业部工作的时候，就好像是进入了另一个国家、另一种语言体系、另一种流行趋势或者另一种客户群。
我开始告诉客户和员工们，IBM将保持完整。我记得，我的这一决策在高级经理团队中产生了复杂的反响——那些认为这样做就等于是使公司得救的人感到十分高兴，而那些将公司分立看成是自己可以从“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船的人，则感到万分沮丧。
改变我们的经济模式
那个夏天第二个重大决策就是重建IBM的基本经济结构。从听上去有点夸大其词的公司发展指导方针来看，带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。
不幸的是，IBM上述各个因素之间并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，因为公司主要就是依靠主机业务赚取利润，而主机业务的销售量却一直下滑；公司的毛利润也在飞速下滑，因为我们不得不降低主机的价格以获得竞争力；唯一使公司这条大船稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。
开支成为一个关键问题。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支——年收入比率，即产生1美元的年收入需要多少美分的开支。平均来说，我们的竞争对手一般花上31美分就能带来1美元的年收入，而我们则要花上42美分才能获得1美元的年收入。当我们将这些数据用乘法计算得出总的年收入时，我们发现，我们存在着70亿美元的开支问题！
既然将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且我们还必须同时面临降低主机价格以及由此而引发的毛利润下降等问题，那么唯一能够拯救公司的方法——至少在短期内能够拯救公司，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。
因此，我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。不幸的是，第二个决策意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次大裁员。这也意味着，很多人会为此遭受痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。
再造商业模式
早期所采取的这些节约开支的做法，对于维系IBM的生存固然必不可少，但我知道，这还远远不足以打造一家充满活力、发展的和成功的公司。为了实现后一个目标，我们还需要对IBM几乎所有臃肿的业务流程进行彻底改造。因此，1993年，我们开始实施一个巨大的再造项目，后来变成了IBM这家全球公司最大的再造项目，至少也是最大的再造项目之一。它持续了10年之久，随着项目的不断拓展，IBM内部几乎所有的管理流程都发生了变化。
再造是艰难、枯燥和痛苦的。当时我的一位高级经理说道：“再造就像是在你的头上点火，然后再用一根大棒灭火。”但是，IBM的确需要一场自上而下的全面业务流程再造。
杰里·约克领导了这场再造。通过指明一些明显的浪费现象，他仅仅在当年就从我们的开支中削减了28亿美元。然而，对于那些并不明显的地方，整个再造做起来就显得十分艰巨和困难了。公司臃肿而缺乏效率，所以绝对需要自上而下地裁减冗员。
我们正在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都在不同程度上属于老主机时代的变种，当时为了迎合24个独立事业部机制改革的需要，我们对这些系统又做了大大小小的修改。今天IBM只有一个首席信息官，但在当时IBM却有128个（确切数字）拥有首席信息官头衔的人——他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金，结果这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统，拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。当一个财务问题需要好几个事业部联合起来解决时，我们却没有一个共同的方式来讨论。因为那时，我们一共有266个不同的总分类账户。有一次，人力资源部的人员真是气极了，因为他们发现，在公司某一个事业部被解雇的人却在另外一个事业部得到了聘用。
针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，还有数百个在独立的单位和事业部里开展。
大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，是指这些业务领域大多与公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫作启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）。
当我来到IBM公司的时候，我并没有太自以为是，但我的确是以为自己发现了一家世界上最优秀的公司的内部信息技术系统。然而，最令我震惊的是，每年我们仅在这一个领域中就花费了40亿美元，却还是得不到我们所希望的、能够帮助我们开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。我们拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络。但是，它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。
到1995年年底，我们就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。
不动产是一个特别庞大的项目。IBM在美国的不动产和基建部门的规模已经十分庞大，以致都可以单独成立一家公司了。20世纪90年代，该事业部就已经聘用了240名员工。我们拥有数千万平方米、位于市中心的高档办公大楼，这些建筑都是IBM于20世纪70年代以及80年代鼎盛时期建设的。在美国几乎所有的大城市里，你不愁看不到至少一幢IBM大楼，美国以外的海外市场亦是如此。然而，到了20世纪90年代，许多房地产设施都未被充分利用，或者被租了出去。同时，我们还在曼哈顿中心办公大楼租用了一整层用于产品介绍，租金是每年100万美元。
我们出售了3 000多平方千米没有得到开发的土地，还出售了一些不需要的一级不动产，例如位于亚特兰大那座最高的大楼。从外部聘用供应商并将该部门的全职人员裁减为42名，同时在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，将21个公司办公地点压缩为5个。
仅1994—1998年，从不动产项目再造中节省出来的资金总额就高达95亿美元。自从再造工程开始以来，我们已经总共节省了120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年下降到现在的16个月——有些产品的开发时间还要更短，产品交付及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本则下降了8 000万美元，消除坏账6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。
筹集资金
那年夏天，我们大刀阔斧实施的第四个行动计划，就是出售非生产性资产并筹集资金。只有很少人知道1993年IBM面临着多么巨大的流动资金缺口。面对这种危险状况，我们是否申请破产都还是一个谜。同时，公司尚有一些资产可以出售以帮助公司渡过流动资金短缺的难关。但问题是，是否可以在公司进入“现金流量缩水，而公司的债权人又不再愿意给予支持和合作”这个可怕的恶性循环之前，将这些资产销售出去呢？
杰里·约克以及他的团队于1993年秋天着手出售所有那些对于公司已经不再有必要的资产。我们卖了公司在纽约的总部大楼。我们过去还曾在公司培训中心投入太多的资金——在那个培训中心，每年我们要养活和安置数千名员工。1993年，我们在阿蒙克总部附近大约1小时车程的地区有4个单独的办公区，其中有一个——以前曾是古根海姆位于长岛黄金海岸的家，就几乎被IBM的人力资源部占用了。
前10年里，IBM还收集了大量重要的精美艺术品，这些艺术品都放置在存储箱中，谁也看不到。其中有一些偶尔会拿出来在IBM的公共展览馆（位于曼哈顿第57大街的IBM大楼中）展示一下，还有专门的展览馆管理员以及其他专职员工负责管理这些收藏品。1995年，这些收藏品中的一部分在索斯比拍卖行进行拍卖，所得收入是3 100万美元。不幸的是，这一拍卖活动受到众多艺术界人士的指责。出于某种原因，这些艺术界人士认为，IBM可以裁减员工并让他们失业回家，但却必须将这些绘画等艺术品存放在IBM位于纽约的展览馆中，以备偶尔拿出来供人们参观鉴赏。
或许在第一年里，我们采取的最大出售活动就是出售IBM的联邦系统公司，该部门主要是为美国政府上项目。我们利用当时美国政府热衷于对工业实施保护政策，同时也有许多买主愿意出高价增强他们的凝聚力，将该部门全部出售了。要知道，IBM的联邦系统公司是一家有着辉煌历史的公司，它在各种有关国家安全和空间计划方面都有重要的技术突破。然而，它同时也是一个永久性的低利润业务领域，因为我们从来没有成功地将这个高投入的业务领域纳入到商业运营中来。劳拉公司（Loral）以15亿美元的价格于1994年1月将联邦系统公司买走了。
这个出售非生产性资产的计划持续进行了好几年，到了1995年和1996年，公司筹集资金的任务已经完成得差不多了。然而，为了突出业务重点（我将在下文具体介绍这方面的问题），我们还需要对公司实行精简政策。
关于远景规划
在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是迅速地将问题置于脑后，继续前进。
有太多的人在关注IBM未来的命运，以至于我们只能采取一种方法与他们交流，包括削减开支以及再次裁员等所有的决策，那就是召开新闻发布会。
7月27日早晨在曼哈顿酒店一个大型会议室里，我们召开了新闻发布会。似乎那年有两个热门话题保准可以吸引大批记者——就业和IBM。因此，当IBM宣布要公布有关就业的消息时，新闻发布会现场就满是记者了，他们都是目前世界上一些重要的电视台和报纸杂志的记者。
从根本上说，这是我首次公开亮相——首次公开讨论我在IBM所学到的和打算要做的。会前，我曾精心准备演讲稿，但鉴于IBM长期以来给人留下了刻板守旧的印象，我决定即兴演讲。没有道具，也没有参考，就我一个人站在那里向听众说出我不得不说的话。
我在新闻发布会上所说的一些话，后来经常被引用：
我现在想做的就是发布一些你们所期盼的信息。关于我打算什么时候制定一个IBM的远景规划，有各种各样的猜测，而我想对大家说的是，现在IBM并不需要什么远景规划。
会场上鸦雀无声，你几乎都可以听见记者们眨眼睛的声音。
我继续说道：“现在IBM最需要的是为它的每个事业部制定一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略——能够拓展市场和增加股东收益的战略。而这也正是我们目前正在做的。
“现在，我们的头件大事就是使公司重新实现赢利。我是说，如果你要为一家公司制定一个远景规划，那么这个远景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。
“因此，我们现在正致力于使IBM实现赢利，这也是我们今天所要讨论的问题。
“公司的第二件大事，”我说，“是打赢客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且它们也不是什么远景规划，而是人们正在努力实现为客户服务的目标。”
我接着说：“第三件大事是，我们将在客户机服务器领域加大力度。现在，我们是世界上做出最多客户机服务器方案的公司，而且我们也仍然继续扮演着我们一直以来‘主机公司’的角色。还有，我们将准备在客户服务方面做出更多的努力……
“第四件大事是，我们将继续扮演行业中（实际上是）绝无仅有的整体服务供应商的角色。但是，我们的客户也告诉我们，他们需要IBM成为一个整体方案公司，为此我们将做出更多的努力并培养必要的技能，以完成这个客户期盼的任务。
“最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为‘客户回应’的事情，即更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量。”
发布会上的大多数记者对于公司所采取的节约开支的做法表示支持。“这是IBM所实施的最为现实的重建计划。”分析家戴维·吴对《华尔街日报》的记者如是说。
《再造企业》的作者之一迈克尔·哈默对《纽约时报》的记者说：“郭士纳越早采取这样的节约开支做法越好——这是原来的IBM所无法容忍的，它也是自上而下的改革中最重要的一环。”
至于公司的远景规划，这个行业自会有充足的时间给我做出定论。
《电脑大战》的合著者、无孔不入的查尔斯·弗格森对《纽约时报》的记者说：“郭士纳令人难以置信地实施了节约开支的方案，并使IBM公司至少在未来5年中都能够很好地生存下去。现在最艰巨的任务就是决定采取什么样的战略，并为IBM的未来开拓赢利空间。”
《巴伦周刊》的观点则更为坦率：“乔治·布什或许会把这称之为‘与远景规划有关’的事情，其他人或许会把这称之为‘与远景规划无关’的事，IBM董事长郭士纳却说‘IBM现在并不需要什么远景规划’。郭士纳上周对记者说，IBM公司现在最需要的是‘以市场为导向……为每一个事业部制定战略’。换句话说，就是需要一个最好的工具包。
“然而，事实上，IBM新任CEO对于IBM这个生病的电脑巨人的确有一套自己的治疗方案，尽管它既不富有诗意也不辉煌，相反它只不过是治疗公司厌食症的一种方法。”
《经济学家》杂志则质疑道：“但是，削减成本真的就是一种生存战略吗？”《经济学家》杂志称我保持IBM完整性的举措是一种“短视”行为，该杂志说：“随着个人电脑变得越来越便宜、功能越来越强大以及越来越容易与网络进行连接，愿意在IBM购买所有电脑产品的消费者会大大减少。的确，IBM所拥有的多种业务领域会使IBM拥有更强的竞争力，但前提是它们不被‘蓝色巨人’的巨额营业费用所拖垮，并且务必做到不相互践踏，否则这种竞争优势就会荡然无存。或许，在使郭士纳先生相信有必要分裂IBM公司之前，尚需要以几个季度的重大损失为代价。那些投资降至18年来的最低点，而且还要再次面临今年年底分红被减半的IBM股东们，或许还在幻想他们的刀斧手能够在一夜之间扭转乾坤。”
我不知道我当时是否对这一评论感到惊讶——我想是的，但我敢肯定我被这一评论激怒了——而且我有充分的理由。
许多记者在撰写报道的时候，都把我的远景规划原意中的“现在”一词漏掉了。因此，他们就把我所说的话演绎成了“IBM并不需要什么远景规划”。这是一种不准确的报道，而且它也在很大程度上歪曲了我所说的意思。
我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。
然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍——这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。
但那不管用，真正的问题在于：走出去，使每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。就像我那时经常对IBM员工所说的那样：“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为他们就是抢夺你市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，唯一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
扭转IBM颓势，重在实施。我们必须停止招聘那些怨天尤人的人，也必须停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待、能在某种程度上带来神奇转型的长期计划。我想要的——也是IBM所需要的，是一种巨大的紧迫感。
连专家也遗漏的一点就是，我们已经做出了一些根本性的战略决策，这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们——至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是：
·保持公司的完整性，确保公司不分立。
·再投资主机业务。
·保留核心半导体技术业务。
·保证基本的研发预算。
·一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部、以流程为驱动力的企业。
你可能认为这些决策中大多数只不过是IBM“沃森传统”的回归，但是在1993年7月公布的一项建立在过去经验上的战略，却会使我们遭到世人的嘲笑。如果1993年的IBM并不需要什么远景规划，那么第二个不需要的就是：我站起来对大家说IBM所有的事情都很好，而且我们会再接再厉让它更好。那会给我们所有的委托人——客户、员工以及股东带来灾难性的影响。
因此，我在IBM最初的几个月中所面临的真正独特的挑战，就是反对那些会摧毁IBM公司的机械式反应，并关注日常执行工作，在寻求能够建立IBM在行业中独特位置的成长战略的同时，确保公司的安全和稳定。这一切都是在以后的一年里所完成的任务。