2.4.5 坐标的基础之一：干系人管理

抛砖引玉

1.你作为项目经理负责一项可交付成果的开发与交付工作，这个项目共有五个部门参与。但是目前在一些内部技术规格上与这些部门难以达成一致，不达成一致的话项目没有办法继续进行。如果为了达成一致而提出折中方案的话，所产生的可交付成果将无法令客户满意。这时你首先应该怎么做？

A.停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论

B.向上级请示应该如何处理

C.在内部状态报告中记录这一情况，并在以后继续进行讨论

D.与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案改变自己对可交付成果的要求

解析：参见《PMBOK指南》（第4版）第2章2.3节项目干系人：项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成时受到积极或消极影响。在识别需求之前，必须首先识别项目干系人。

干系人的利益不同，利益冲突怎么办？

冲突和沟通，由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，因此项目经理的重要职责之一就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。PMI认为：解决冲突应以对客户有利为原则，但必须是合法的利益。因而，答案为A。

2.项目经理对________负有最终责任。（记忆指数：★★★★★）

A.项目审批

B.设计和测试规范

C.一旦项目被批准，确保没有项目变更

D.团队发展

解析：参见《PMBOK指南》（第4版）第2章2.3节干系人——项目经理。

执行组织委派其实现项目目标的个人（职能经理监管某个行政领域，运营经理负责某个核心业务）。项目经理可能向职能经理报告，也可能向项目集或项目组合经理报告（这由组织结构决定）。

一个卓有成效的项目经理需要具备以下知识：特定应用领域的技能；通用管理方面的能力、知识（项目经理知道什么）、实践能力（项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么）、个人素质（在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动）。项目经理对项目要从细节上来理解，从全局来把握。具体工作：

● 制定项目管理计划和所有相关的子计划。

● 使项目始终符合进度和预算要求。

● 识别、监测和应对风险。

● 准确、及时地报告项目指标。项目经理对与干系人的沟通负主要责任。

项目经理需要具备的关键知识是要理解项目环境，这包括知道干系人有哪些，为什么要做这个项目，以及项目所在组织的战略目标。因而，答案为D。

3.项目发起人作为重要的干系人之一，他一般为项目提供什么？（记忆指数：★★★★★）

A.合同定义

B.范围

C.资金来源

D.风险管理

解析：参见《PMBOK指南》（第4版）第2章2.3节干系人：发起人（Sponsor）。以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。在项目获正式批准前，发起人起领导作用；获批后，发起人还对制定项目初步范围与章程起重要作用；超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人，还参与范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时继续或不继续的决定。因而，答案为C。

4.在项目开始阶段，以下哪个干系人会起核心干系人和关键决策者的作用？（记忆指数：★★★）

A.项目经理

B.项目团队成员

C.职能经理

D.PMO

解析：参见《PMBOK指南》（第4版）第2章2.3节干系人：项目管理办公室。PMO 是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门（集中管理并不表示PMO管辖的项目一定存在联系）。其职责涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。具体职权举例：

● 核心干系人和关键决策者的作用（项目开始阶段）。

● 提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施（使符合组织业务目标）。

● 参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，主要包括6种支持，可以分为以下三类。

● 整体管理和协调。管理PMO所辖全部项目的共享资源，协调项目之间的沟通。

● 为项目经理和项目团队提供指导、辅导、培训和监督。

● 总结经验教训，推进知识管理。识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准，开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产），通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

注：要仔细理解PMO的权力及它和其他干系人的区别。PMO是一个组织形式，不是一个人。组织中一般都有强烈的趋向去建立 PMO，但是要意识到它的风险。要使PMO发挥正常的作用，应该注意以下几点：

● PMO的角色应明确定义。

● 从三种职权定位中选择一种，坚持做下去。

● 在PMO中的职员最好获得PMP认证。

● 必须要得到高层的准许。

● 实行专业的项目管理，否则PMO不会起到改进项目绩效的作用。

因而，答案为D。

其他相关知识点：

● 客户或用户（Customer or User）。使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目组织的内部或外部。

● 项目组合经理或项目组合评审委员会。项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，项目组合评审委员会由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。项目集经理统筹管理一组相关的项目。项目管理办公室与项目经理的角色差别如表2.9所示。

抛砖引玉

5.为了使发起人更好地参与项目并获得他的支持，项目经理应该________。（记忆指数：★★★★★）

A.在发起人询问时向他汇报项目情况

B.没有出现问题就不要去打扰发起人

C.定期主动地和发起人进行沟通

D.让项目成员去询问发起人有没有要求

解析：根据国外总结的管理实践，干系人管理的通常步骤为：

● 识别干系人（识别每个干系人对项目的需求期望和对项目的贡献作用），并让他们尽可能早地参与进来。

● 干系人优先级排序（按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定）。

● 获得干系人支持（针对不同干系人制定不同的沟通计划，通过定期沟通机制主动管理干系人）；干系人的沟通需求应该尽早确定，对于他们管理应该贯穿项目的始终。干系人通过进度报告、项目管理计划的更新和变更来获取项目信息。

● 当干系人发生变动时，要重新识别和评估干系人，并主动投入更多的精力去进行沟通。

发起人对项目的支持程度取决于他获得的项目信息，项目经理应该定期主动地和重要的干系人保持沟通。因而，答案为B。

表2.10 列出了可以在管理干系人时开展的工作，以行动清单的形式出现便于考生在项目管理工作中进行，不要求考生记忆。引自Rita的PMP Exam Prep。

热身练习

1.你负责一个跨国家的项目，启动阶段在国内进行，其他阶段在另一个国家，该项目有50多个干系人，项目成员来自5个国家。以下哪一条需要特别注意？

A.努力拓宽沟通渠道

B.确保每个国家要有一个发起人

C.平衡许多相互冲突的需求和目标

D.利益冲突要尽量公开

2.现在由你负责一个大型项目，你认识到该项目至少有300个干系人。这时你最好的做法是________。

A.排除一些干系人，使干系人管理更加简单

B.联系职能经理或者高层管理人员，问哪个干系人最重要

C.收集最具影响力的干系人的需求

D.找到一个收集所有干系人需求的有效途径

3.有个项目进展得很好，除了变更的次数比较多。该项目的最终结果将使用在公司的8个不同的部门，正常发挥作用的话会大大改善部门绩效。管理该项目一共需要15个项目管理过程。负责这个项目的项目经理是一个技术专家，而且接受过沟通和管理的训练。下面哪一项最可能是造成变更的原因？

A.项目经理没有接受过如何理解公司环境的训练

B.该项目的管理视野应该更宽阔，因为这个项目成果会给公司带来巨大的收益

C.应该使用更多的项目管理过程

D.有些干系人没有被识别

4.如果你是一个项目的项目经理，有一位干系人经常提出项目变更。为了更好地管理这种情况，在项目开始时，最好采用什么方法？

A.对这位干系人说几次“不”，使他改掉习惯

B.让他尽可能早地参与到项目中来

C.和这位干系人的老板商量办法，把他调到其他项目

D.不把这位干系人列入干系人名单

热身练习答案和解析

1.选C。参见《PMBOK指南》（第4版）第2章2.3节：项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，A，B，D虽然也很重要，但不是最重要的。

2.选D。参见干系人管理知识点，虽然干系人很多，但是必须识别每个干系人的需求，所以要找到一个有效收集需求的途径。

3.选D。参见干系人管理知识点，多次发生变更很重要的一个原因就是有的干系人没有被识别，他们的需求不能体现在项目里，就会引起变更。

4.选B。参见《PMBOK指南》（第4版）第3章3.3节：让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。