第13章 狂热梦想(3)

贝佐斯并没有一眼看透易趣对其造成的直接威胁。但当易趣的销售额和利润上涨时，他还是担心顾客会自然而然地把易趣当做网上购物的自然出发点。虽然贝佐斯时常强调，亚马逊会把自己定位成“一家以顾客为中心的公司，而并非以竞争者为核心的公司”，[4]易趣带来的忧虑还是逐渐蔓延开来。员工们向报纸和杂志披露，新经济空谈会阻碍亚马逊的稳定发展，他们不仅担心易趣的前景，还担心零售价格的稳定性将会成为过去。

1998年年末，贝佐斯在哥伦比亚大楼二层一处隐蔽的地方启动了一项秘密拍卖计划，这项计划被冠名为EBS，即世界上最重要的选择[即Earth's Biggest Selection，或者像员工们戏称的“明年春天的易趣”（eBay by spring）]。贝佐斯既没告诉他的员工，也没有通知他的高管，主要是因为直觉公司的创始人斯科特·库克（Scott Cook）兼具亚马逊和易趣两家董事会成员的双重身份。乔尔·施皮格尔和杰夫·布莱克本共同完成了这项计划，他们被授权在三个月内完成复制易趣的计划。

贝佐斯对击败易趣信心满满，特别是因为资金雄厚的亚马逊可以向卖方收取更低的上架费，并免费提供欺诈保险。因为预见到未来买卖双方需要与拍卖业实现无缝对接，贝佐斯斥资1.75亿美元收购了一家公司Accept.com，这家公司为客户提供长达六个月的付款期限，当时尚未提供一项服务。但当贝佐斯突然空降时，它已经接近和易趣谈成一笔生意。

那年冬天，贝佐斯和库克及杜尔去阿斯彭滑雪，最后才告诉他们事情的原委。库克说：“他说，‘我们就要赢了，所以你们要考虑是否仍继续留在易趣，’他认为这是唯一的必然结果。”库克说他想再观望一下事情的进展。

亚马逊网上拍卖业务于1999年3月启动，虽然刚一开始进展缓慢，贝佐斯还是加倍努力，争取迅速步入正轨。他让一家公司在网上直播拍卖的过程，并且和老牌拍卖行索斯比签约，以进军高端产品，但还是徒劳无益。顾客可以通过亚马逊主页的分页来登陆亚马逊拍卖网。对于那些习惯于用老方法登陆亚马逊购物并且每件价格都可以预测的顾客来说，这简直就像是个臭烘烘的垃圾箱。

高科技企业从网络作用的活力中得到了启发——随着更多顾客的使用，产品或服务会变得越来越有价值。在网上市场，互联网的影响普及开来，卖方等着寻找进入足够多的顾客群的机会，反之亦然。在拍卖物品的种类上，易趣已经占据了巨大的优势。亚马逊的高管依稀记得这次失败。失败是惨痛的，但同时又让人感觉异乎寻常地振奋。

布莱克本说：“20世纪90年代的竞争最为激烈，但那也是我在公司度过的最快乐的时光。我们拥有最狂热的人才团队，他们一直在想如何开发一个更加优质的拍卖网站。最终网络帮了大忙。你可以认为我们的想法非常幼稚，但我们确实创造了一个伟大的产品。”

贝佐斯并不承认失败。他后来在一系列试图把第三方卖主吸引到亚马逊的重大试验中，又错误地迈出了第一步。拍卖业务将会发展成为一个叫做zShops的网站，这是一个为卖方提供的平台，允许他们在亚马逊网站按照固定价格来操作货品（zShops有时被称为杰夫俱乐部，类似沃尔玛的山姆俱乐部）。尽管如此，业绩还是不尽如人意。至少现在，网上的小卖主依旧心系易趣。

或许亚马逊拍卖网的最忠实用户就是贝佐斯自己，他开始收集各种有关科学和历史的古玩。给人印象最深的就是，他以4万美元的价格买了一个冰河世纪洞熊的骨骼，包括熊的阴茎骨。当公司总部在夏季又一次搬出哥伦比亚那破旧的大楼，搬进这座太平洋医疗中心大楼时，贝佐斯在走廊里向人们展示了这副骨头架子。旁边立着一个指示牌，上面写着：请不要给熊喂食。这所医院始建于20世纪30年代，颇具艺术风格，它座落在一座山上，可以俯瞰1-5国道。

熊——是股票市场一种市场态，一般持消极态度的人相信证券价格会下降，因此不会跟进。1998年12月15日，美国投资公司奥本海默（Oppenheimer）分析师亨利·布拉吉（Horry Blodget）做出了10年来最糟糕的预测，他预测亚马逊的股价会在未来一年内冲高至400美元一股——虽然亚马逊已经创造了每股200美元的网络股奇迹。这一预测成为现实的预言，预示着众人妄想的开始。仅一天亚马逊的股票就暴涨了46美元，三周后达到了400美元（经过配股后，仍高达107美元一股）。这时华尔街及各大报刊一拥而上，争相报导以造声势。报道中极尽溢美之词，投资者也开始渐渐失去了理智。

贝佐斯宣称自己不会因为这样的大肆宣传而受到影响。当网络的狂热与日俱增时，他却用一种独特的方式来加速亚马逊的成长。他推断，如果网络有扩张地盘的机会的话，亚马逊会火速去开拓这片疆土。当时他说：“我们不把自己当作一家书店或音像店，我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。”[5]

有两条途径可以实现这一梦想：要么就慢慢地发展——引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类；要么就立即全线进军。贝佐斯两种方法都尝试了，他的想法非常古怪，员工们把这些称作“狂热梦想”（fever dream）。

从那时起，一个被称为“亚历山大”（非正式的名称是“诺亚方舟”）的公司内部计划开始启动了。按照该计划，只要发行一本书，公司就在肯塔基州的列克星敦市的新建物流中心中预存两本。这样花销太大而且效率也太低，大多图书上都积满了灰尘且占用空间，但贝佐斯想让顾客能够在亚马逊网站上找到任何一本书的标题，并立即买下它。可是采购团队还是没有按照总裁的意志办，他们只购置了那些最畅销的图书，然后挑选一些渠道商和出版商与其洽谈，希望他们直接向顾客提供那些他们预定的非畅销图书。

贝佐斯另一个荒谬的狂热梦想叫“法戈计划”（Project Fargo），是以科恩兄弟导演的电影命名的。贝佐斯想购买每位生产商的每一件货品，然后把它贮存在物流中心中。一位亚马逊的资深高管吉姆·雷切米勒（Kim Rechmeler）说：“首要的目标是要把亚马逊打造成人们购物的首要网站。如果你连竞技表演服都能买到，那么你还有什么买不到的？”

雷切米勒认为：“说得婉转些，‘法戈计划’没有得到老百姓的认同。人们不断地泼冷水，贝佐斯却一再要拯救它。我清楚地记得，在一次大会上，贝佐斯说服人们相信‘法戈计划’一定能成功。‘这是亚马逊历史上最重要的计划。’这几乎是原话。”最终，计划淹没在众人急切的反对声中。

很明显，亚马逊现在的运行模式，就是当初贝佐斯倾注心血的那个计划，即当顾客订货时，可以迅速供货。约翰·杜尔说：“数年来，我们一直想方设法达到当天送货的目标。”这一探索让他们在Kozmo.com投资了6000万美元，这家网站货物一应俱全，从零食到录像带，都能送到纽约顾客的家里。（这家公司于2001年破产。）贝佐斯甚至大胆想象，亚马逊是否可以在曼哈顿每一个街区雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。员工们听到此言个个目瞪口呆。一位直流产品软件工程师布鲁斯·琼斯说：“我跟他们想的一样，我们不是已经在担心发生在亚特兰大物流中心的盗窃事件了吗？”

这种狂热梦想或许还体现在1998年并购硅谷荣立公司（Junglee）的行为上，这是由三位斯坦福大学的计算机系博士创立的一家公司。荣立公司是网上第一家比较购物网站，它在各网络零售商那里收集信息，可以让顾客轻松比较一些产品的价格。亚马逊上市后，贝佐斯斥资价值1.7亿美元的亚马逊股票从雅虎手里抢夺了先机，那时雅虎也想收购荣立公司。贝佐斯打算把荣立公司的榜单放到亚马逊网站上，那样就可以使顾客搜索到任何商品的信息，即使亚马逊没有这些商品库存。

亚马逊管理层担心在加州设立分公司会产生销售税，因此他们坚持让荣立公司员工迁到西雅图来。未来几个月他们把这项服务作为亚马逊的特色推出，名为“网上购物”（Shop the Web）。当顾客在亚马逊搜索产品时，荣立公司的软件会产生价格列表和蓝色链接。但顾客必须得点击链接，这一过程实际相当于到另一家网站购买产品。许多亚马逊的高管都不愿看到，顾客离开他们网站而去其他网站购物。因此，“网上购物”只在亚马逊生存了短短几个月，然后就悄悄消失了。荣立公司首席运营官（COO）拉姆·施拉姆（Ram Shriram）在成为亚马逊的企业发展部主管之前说：“大家都反对它。失败的部分原因是员工没有入股。”

从任何程度上来说，荣立的收购都是一个败局。1999年末，所有荣立的创始人和大部分员工都离开了亚马逊，回到了旧金山湾区。但无论如何，对于贝佐斯而言这笔交易获得了意想不到的成果。拉姆·施拉姆平静地警告了两个斯坦福大学毕业的博士——拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）——他们正想在互联网上重新构想搜索引擎。1998年2月，施拉姆成为最有前途的小公司谷歌（Google）的四大投资人之一，他们每人持股25万美元。

投资后的6个月，即1998年夏，贝佐斯夫妇和朋友一起来湾区野营。他对施拉姆说，想见见谷歌公司的那些人。一个周六的早晨，施拉姆在当地的萨拉托加旅店去接贝佐斯夫妇，然后驾车去他家。佩奇和布林与他们一起共进早餐，并展示了最简单的搜索引擎。数年后，贝佐斯对记者史蒂芬·列维（Steven Levy）说，当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发布广告的原因时，他被他们“积极向上的坚持”深深打动。[6]

布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互联网能力的坚定信心，并立即告诉施拉姆，自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他，最近一轮投资数月前就结束了，但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆说他试试看。后来他去找了谷歌创始人，谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜质，说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图，和贝佐斯在办公室里谈了一个小时，内容是计算机设备的技术问题。拉里·佩奇说：“杰夫在早年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。”

后来，贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一，当时亚马逊已经成立4年，他又创造了一笔财富，迄今这笔投资的市值超过10亿美元。（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票的事始终避而不谈。）施拉姆说：“他非常有先见之明。好像能看穿未来似的。他还相当精明，并且有自知之明，特别擅长于把握事情的尺度。”施拉姆于2000年离开亚马逊，但他一直是谷歌董事会成员。数年后他对这笔交易依旧感到匪夷所思。

面对公司内部对实际问题的关注，贝佐斯的狂热梦想逐渐消退，于是亚马逊开始寻找更加系统化的路径来扩展公司的业务范围。1998年新增的音乐和DVD销售走势不错，因此亚马逊迅速超越了早期这一市场的领军者们，其中包括一家新的音乐销售网站CDNow.com和VCD、DVD销售网站Reel.com。起初亚马逊不能直接从唱片公司和电影制片公司得到货品。但就像在图书经营中一样，有许多中间渠道商，如Baker &；Taylor，这促成了亚马逊的第一笔业务。随后亚马逊也就可以此直接向大媒体公司证明自身的可靠性了。

1999年初，大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域，这是公司两个新的经营目标。为了在新玩具展示时处于领先，零售业的资深副总裁戴维·瑞舍（David Risher）选择了刚从斯坦福毕业的MBA哈里森·米勒（Harrison Miller）。认为他能够从事玩具业务的资格就是，曾在纽约市的一家学校的五年级任过教。也就是说，米勒没有任何玩具零售的经验，这后来反复在工作中体现出来，但贝佐斯不介意，他正在寻找一个多面手——他称作“经理人”——可以迅速成长并且能做大事。

米勒成为布莱恩·伯特维斯尔唯一的助理，在节日购物潮来临之前，仅用了8个月就把玩具业务开展了起来。接到任务的几天后，他和伯特维斯尔便飞到纽约参加每年一度的玩具展，在登机口向人们分发玩具业分析师的报告。在那一周，他们还是用常规的方法来介绍自己，对方也都小心翼翼，因为这些公司不了解亚马逊与电子商务究竟是机遇还是挑战。玩具公司的执行者询问两位想买多少玩具，而这位年轻的亚马逊小高管确实不知道答案。