第14章 狂热梦想(4)

玩具确实和图书、音乐及电影大相径庭。没有第三方经销商来提供任何商品，也不能退回任何未销售的货品。大的玩具制造商谨慎地权衡给每位零售商的供应量。零售商必须在一年前就预测，下一个节日季什么玩具好卖，因为大多交易都发生在家长6周内的疯狂选择，这大多是出于对孩子的纵容。如果零售商的判断失误，那就会陷入大麻烦，因为节日后，未售出的玩具就不能退回去了，会遭到像烂水果一样的命运。米勒说：“玩具受时尚的驱使，就像是只凭借电影预告片来赌谁是奥斯卡获奖者一样有风险。”

亚马逊第一次不得不臣服于供货商，因为他们有销售产品的优势。为了获得《星球大战》（Star Wars）动作玩偶和来自于经典的星球大战三部曲的那些玩具，米勒、贝佐斯和约翰·杜尔与孩之宝玩具公司（Hasbro）董事长艾伦·哈斯菲尔德（Alam Hassonfeld）不仅要在旧金山费尔蒙酒店共进晚餐，还得去位于旧金山以北马林县的卢卡斯影业中心朝拜。米勒说：“这是我们头一次不得不郑重其事地乞求对方来赏给我们一种货物。劝说供货商的整个过程成了一道难以逾越的鸿沟。”

那年夏天，就预测玩具业务的规模上，哈里森·米勒和贝佐斯在董事会上产生了磨擦。贝佐斯想让米勒花销1.2亿美元资金来囤积每种可能的玩具，从芭比娃娃、德国造的木制火车，到廉价的海滩塑料提桶，让孩子和家长在亚马逊网站搜索任何一件玩具时都永远不会失望。但有先见之明的米勒感觉到未来的凶险，因此降低了购买量。

贝佐斯叫喊起来：“不！不！我给的是1.2亿美元。如果有必要的话，我会自己驱车到垃圾填埋场去。”

乔伊·科维说：“杰夫，你驾驶的可是本田雅阁，路太远了。”

贝佐斯这次又赢了。公司准备在那年的节后向大头玩具店（Toys for Tots）进行巨额投资。米勒说：“这第一个节日季喜忧参半，对顾客来说这个网店很有吸引力，我们也取得了巨大的收入，但除此之外，一切可能出问题的地方都在劫难逃。我们坐在5000万美元的库存货物上。我让一些小伙子们从后楼梯爬出去，去纽约卖维尼熊；有人去墨西哥兜售数码宝贝，原价卖1美元，现在卖20美分。你必须尽快把这些物品兜售出去。”

电子产品遇到的问题更麻烦。为了上线这一门类产品，戴维·瑞舍挖了一个达特茅斯大学的毕业生，名叫克里斯·佩恩（Chris Payne），以前在亚马逊DVD店工作过。像米勒一样，佩恩也要向这些亚洲电子消费产品公司——索尼、东芝和三星供货商——恳求。

然而他很快就碰壁了。日本电器制造巨头视亚马逊这样的互联网销售商为勉强谋生的折扣店。他们拥有大型卖场，像百思买和电路城。佩恩对他们低声下气，请求他们给亚马逊供货。虽然拥有像英格拉姆电器公司这样的中间渠道商，但它的供货品种有限。贝佐斯于是派杜尔去跟索尼美国分公司的霍华德·斯金格（Howard Stringer）谈判，但无果而终。

这时佩恩不得不找第二位渠道商——也就是虽然合法但未经批准的水货批发商。零售财务经理兰迪·米勒从时装连锁公司埃迪鲍尔（Eddie Bauer）那里回到亚马逊，在一个漆黑的胡同中从汽车后备箱里拿货。他说：“这不是一个长久的存货方式，但如果你实在想要为你的网站和商店淘一些特别的东西的话，你就需要这样干。”

从这些二道贩子手里淘货，让佩恩及其年轻化的电子产品采购团队完成了一部分亚马逊虚拟店的库存。但这没有打动贝佐斯，他恶狠狠地把这些货物比作前苏联的超市存货。亚马逊需要数年才能达到足够的销售额，在这些亚洲的大品牌中产生影响。目前，电器商店装修非常简洁。贝佐斯曾提出，1999年电子产品销售额要达到1亿美元。佩恩和他的团队已经完成了三分之二的任务。

那年夏天，亚马逊正式宣布新的玩具和电子产品商店开张。9月份，公司在曼哈顿中心城区的喜来登酒店举行了新闻发布会，以推广新的产品业务。有人出主意，认为喜来登酒店会议厅的桌子上应该摆满新产品的样品，来强调新产品的经营门类齐全。贝佐斯非常赞同，但新闻发布会之前那晚，他走进房间时，马上又大发脾气，他认为展品太少了。他对着电话向下属发威：“你们想把生意拱手让给我们的竞争对手吗？真令人沮丧！”

哈里森·米勒、克里斯·佩恩和他们的同事当晚来到曼哈顿各商店疯狂扫货。他们疯狂购买，然后将它们塞到出租车的后备箱里。在先驱广场，米勒光在玩具反斗城（Toys“R”Us）里就花了1000美元。佩恩刷爆了信用卡，不得不给妻子打电话，让她这几天不要再用信用卡了。这些商品终于能满足贝佐斯的要求了，但这一幕却为公司拉响了警报。为了在未来的节日里满足顾客需求和他们苛刻的老板的要求，亚马逊全体高管不得不采用真正的综合选择，来代替那些策略技巧和临时抱佛脚的方式。

在亚马逊疯狂热卖以及节日季到来时，贝佐斯又想到，应该把公司文化重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。公司给员工提供的办公桌是由门板拼成的，停车也仅给他们一点可怜的补贴，贝佐斯不断在公司推行节俭之风。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯现在已经坐拥千万资产，但仍经常能看到他从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给站在旁边排队的同事。那时他还乘坐私人飞机出行，这架飞机是从当地的一位商人那里转租来的。每次他与同事一起出差时，总是强调：“这可不是公司出的钱，是我自己买的单。”

亚马逊于1998年收购德国的Telebuch和英国的BookPages（这二者都是电子商务网站），这给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。从萧氏公司来到亚马逊人力资源部工作的艾利森·阿尔戈尔（Alison Algore）一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观，当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。他们就5项核心价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias for action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）。

贝佐斯不仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。为了强化高标准人才招聘这一观念，他还从附近的微软公司得到了很多启发。微软公司最著名的招聘程序包括，指派合适且经验丰富的面试官，通过和应聘人员交谈来后必须给出结论。安排资深高管来担任这一角色，是为了确保微软保持一贯的招聘标准。贝佐斯是从乔尔·施皮格尔和戴维·瑞舍那里了解到微软应聘程序的，然后精心策划了亚马逊招聘的版本，他把这称为“抬竿者（bar raisers）”。

亚马逊发明的“抬竿者”项目——今天依旧存在——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管，其中之一是萧氏公司的资深员工杰夫·霍尔顿。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权推翻“抬竿者”的否决票。达尔泽尔说：“许多公司在发展过程中，都放低了招聘标准，为的是满足他们的人力资源需求，但我们一定要确保亚马逊不会这样做。”

为了寻求一种方式来强化山姆·沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出了“放手去做”（just do it）这一奖项——这是对员工的一种认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。因此他买了一双15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹·克雷福特（Dan Kreft）手里买的，后来他成了亚马逊的一位工程师。这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。

员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说：“杰夫不懂得工作与家庭的平衡，但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”

这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节，这些会议曾经在西雅图最古老的摩尔剧场举办过多年。员工站起来之后直接向高管们发问，时常质询工作的巨大压力和疯狂的工作速度。有一次会议令人印象深刻，一位女员工向贝佐斯尖锐地提出，公司何时使员工能够兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了，无法全身心投入，那么你就不适合在这儿干。”

在亚马逊的财务部，这些精打细算的员工们正在夜以继日精神高度紧张地赶工。他们尽量理顺一些数据以做出预测，但除了看到一大堆亏损数据之外，看不到别的任何有用的内容。他们开始为公司担忧，因为公司现在拥有7家高成本的物流中心，并且更担心公司在物流派送的泥潭中孤注一掷。贝佐斯坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足，他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说：“在这种环境下，如果你筹划的时间超过20分钟，就是在浪费时间。”

这两年来，华尔街对亚马逊的浪费行为采取了包容的态度。在季度收入报告结果出来之后的日常电话会议上，分析师们通常非常乐观并互相道贺，以至于亚马逊的高管们不得不避开那些傲慢自大的声音。在收入账目表上，他们写下了几个大字：谦虚、谦虚、再谦虚。还有好几次，他们又加上：千万记住，梅格在偷听，暗指易趣首席执行官在关注此事，并提醒大家不要泄露公司机密。

1999年春，华尔街上弥漫的愉悦气氛似乎已经消失殆尽。财经杂志《巴伦周刊》（Weekly Barron）刊登了一篇有创意的文章，标题为“亚马逊炸弹网站”（Amazon.bomb），意在对外宣称“投资者开始意识到这支充满传奇色彩的股票已经出现了麻烦”。[7]文章有点言过其实，认为沃尔玛和巴诺将会摧毁这家新公司，但这立刻就降低了市场的热度。亚马逊下个月又发布了一份具有代表性的季度收入报告，结果表明销售额大幅度攀升，亏损也越来越多。这次的反响比较平静，亚马逊的股票其实也已经略有下跌。不祥的是，在电话会议上，分析师不再像往常那样庆祝胜利了。

当时，亚马逊的会计主管基林·布兰农（Kelyn Brannon）说，她和乔伊·科维把贝佐斯拉进一间会议室，向他展示了一种被称为“同比损益表”（Common-sizing the income statement）的财务分析表格。它将资产负债表的每一部分表达为一个销售百分比值。这些计算表明，如果按照当天的成交价，亚马逊未来数十年也不会赢利。布兰农说：“这是一个让人尴尬的时刻。”贝佐斯打算快速进发，朝着赢利的目标迈进。为了记录下这一瞬间，他拿当时的傻瓜相机为团队拍了张照片，然后把它贴在了办公室的门上。

然而，公司的巨额开销和不断增大的财务缺口在亚马逊管理层引起了恐慌。更加令人担忧的是，贝佐斯这位年仅35岁的CEO年轻气盛、反复无常，他还需要更多人的指点和帮助。当亚马逊董事会听到基层员工关于贝佐斯不倾听下属意见的抱怨声此起彼伏时，他们启动了公司最初10年来最糟糕的一项提议。董事会决定让贝佐斯聘一位首席运行官。

贝佐斯最终接受了这个提议。他认为公司应该储备更多的资深经理人，同时他还酝酿着花更多的时间来满足个人的其他兴趣爱好。亚马逊面试了许多资深高级管理人员，其中包括华尔街资深人士杰米·戴蒙（Jamie Damon），他刚被花旗银行主席桑迪·韦尔（Sandy Weill）解雇。亚马逊选定了年轻的乔·加利（Joe Galli），他曾是全球最大的电工工具生产企业Black&；Decker的一位雄心勃勃的销售人员，曾开拓了美国得伟电动工具（Dewalt Power tolls）的营销渠道。贝佐斯、科维和约翰·杜尔迫切希望加利的加盟，因此6月份就和他签了约，把他从百事可乐挖了过来。就在一天前，加利还准备做百事可乐旗下菲多利食品公司的主管。[8]