第12章 狂热梦想(2)

当公司不断成长时，贝佐斯还有另一种表现，越是别人怀疑的，他越对此信心十足。他又开始从沃尔玛招兵买马。1998年初，亚马逊对瑞克·达尔泽尔以前的一位同事穷追猛打。这是一位从沃尔玛退休的物流部副总裁，名叫吉米·莱特（Jimmy Wright）。在沃尔玛，脾气暴躁的莱特经常让人怒发冲冠。有一次，在达尔泽尔的办公室里，俩人大吵了起来，这位前美国陆军游骑兵一把揪起莱特，把他推到办公室外，然后使劲把门摔上。但达尔泽尔知道，只有吉米·莱特能够为贝佐斯圆梦，也就是快速建立物流设施。达尔泽尔说：“除了莱特，我不知道是否还有其他美国人能成就此事。”

贝佐斯和莱特谈了好几个月，那年夏天，他把莱特带到了位于道森大街上的仓库。贝佐斯说他想建立一个物流系统，要比现在的仓库大10倍，不仅在美国，还要在亚马逊的新市场英国和德国也建立物流中心。莱特问贝佐斯他们将要运送什么货物。莱特回忆说：“贝佐斯说道，‘我不知道。就设计一个能应以万变的东西。’我说，我想走了，你是不是在开玩笑？贝佐斯回答说，‘不，这是使命。’我必须找出可以应以万变的办法，但只有航空母舰才做得到。”

莱特从未经历过这么大的挑战。在沃尔玛，物流中心只需每天一次定量向指定的周边地区的所有超市运送集装箱货物。然而在亚马逊，每天会有无数的包裹运往数不清的目的地。这里没有定量，因为亚马逊每年的销售额以300%的速度递升。

当莱特开始实施他的计划时，亚马逊在一片嘈杂声中度过了1998年的感恩节。节日期间，乔伊·科维了解到网站上的订单量和运到顾客手中的实际数量差距正在不断加大，为此她给亚马逊敲响了警钟。亚马逊号召所有人员紧急待命，参与一项叫做“拯救圣诞老人”的计划，道森大街总部和特拉华州新仓库的每一位员工都需要加夜班。他们甚至还动用了家人和朋友。大家只能吃食品车上的墨西哥卷饼，喝咖啡，并经常睡在车上，然后第二天直接去上班。贝佐斯还举行了劳动竞赛，比谁从货架上拿货最快。圣诞节结束后，他发誓亚马逊再也不能这样下去了，因为这样的仓储设施远远不能满足顾客的订单需求。

那段日子里，莱特向贝佐斯展示了位于内华达州里诺以东30英里远的弗恩利新仓库的蓝图。创始人的眼前突然一亮，说：“吉米，这太美啦！”

莱特询问贝佐斯是否还需要让其他人看看这份蓝图，以及他必须证明这项投资会带来何样的回报。

贝佐斯回答：“不用担心，尽管干你的。”

莱特问：“我不需要审批了吗？”

贝佐斯说：“你只负责实施这项计划。”

莱特仅一年就花了3亿美元。他不仅在弗恩利建了个仓库，而且购买和翻新了现有的仓库，一个紧邻亚特兰大，两个位于肯塔基州，还有一个位于堪萨斯州。他把荷兰图形艺术家M·C·埃舍尔（M.C.Escher）的作品变成了现实，并把“它们”固定在自动的椽子上，走道和货架两边安上闪烁的照明灯，以引导工人取货；传送带则不停运送Crisplants分拣机的大型机器设备，然后从传送带上取货，扫描条码，根据顾客订单分类，最后包装出运。莱特对外宣称，这些设施不能叫仓库，而是物流中心，正像沃尔玛企业内部术语的叫法一样。

莱特把他的家和私人咨询办公室安在了本顿维尔，在来到亚马逊的15个月期间，他不断穿梭于本顿维尔和西雅图之间。他还做了其他事情。无论在后院的烧烤聚会上，还是本顿维尔的社区健身中心，他都会向以前的老同事推销，劝他们加入网上零售的队伍。从沃尔玛来到亚马逊的产品采购克里·莫里斯（Kerry Morris）说：“过去沃尔玛办公楼里连网络都没有，我们不上网，也不发电邮，甚至没人知道网上零售是什么。”

亚马逊知道，沃尔玛对亚马逊挖墙脚的行为肯定感觉不爽。莫里斯说，她的面试是秘密进行的。她住在西雅图的朋友家里，没住旅馆，是在星巴克咖啡馆里接受的面试，而不是亚马逊的办公室。亚马逊还报销了她所有的费用。那一年，大约有十几位沃尔玛员工来到亚马逊。

来自沃尔玛的员工引起了亚马逊公司内部的严重分歧。亚马逊员工大多二三十岁，而且怀有贝佐斯的那种冒险精神，喜欢尝试新生事物；相比之下，来自本顿维尔的员工年纪大一些，大约四五十岁，他们对于这些傲慢的年轻人忍无可忍。其中众所周知的是来自沃尔玛的汤姆·夏普（Tom Sharpe），他生性刻薄，还是一位外乡人，他接手了市场销售副总裁的职位，干了一年多一点。伯特维斯尔回忆起他和夏普第一次会面的情形。

夏普：“你说你叫什么？”

伯特维斯尔：“布莱恩·伯特维斯尔。”

夏普：“好吧，听着，布特维泽（伯特维斯尔应是‘Birtwistle’，夏普故意说错他的名字），这儿都是成年人。我们来这儿是为了干大事的。”

来自沃尔玛的员工还产生了另外的矛盾。作为Drugstore网站创始人，贝佐斯和杜尔招募了一位名叫卡·拉曼（Kal Raman）的沃尔玛技术人员，后者还挑选了一位来自本顿维尔的前同事。这终于点燃了导火索。沃尔玛把亚马逊、凯鹏华盈和Drugstore网站一同告上了阿肯色州法庭，对外宣称亚马逊要窃取他们的商业机密。约翰·杜尔调侃说，他不能再安全回到阿肯色州了。

案子本身明显是一个警告，最终结案时双方没有任何损失，但却使处于统治地位的零售王国老大和傲慢的网络新军之间的紧张关系日趋白热化。瑞克·达尔泽尔的妻子凯瑟琳为新老东家的不睦感到担忧。有一次达尔泽尔向贝佐斯提及此事，不久，贝佐斯夫妇就前往达尔泽尔的家中进行了拜访，并带去了鲜花和山姆·沃尔顿的自传《山姆·沃尔顿：富甲美国》（Sam Waron：Made in America）。

贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华，而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法，并使其融入了亚马逊的文化中。在送给凯瑟琳·达尔泽尔的那本书中，他特意强调了一段文字，里面描述说，要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为，每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。这本自传与亚马逊的创始人产生了共鸣。自传的最后一页写于沃尔顿逝世几周前：

沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人正在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去。这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。

杰夫·贝佐斯就具备了山姆·沃尔顿所描绘的那些品质。他一直不愿意让亚马逊屈从于任何官僚的慵懒作风，希望不断有新的想法涌现，想方设法改进网站的过去做法，以吸引更多的顾客，始终走在对手的前头。

1998年初，贝佐斯全身心投入到一个叫做“个性化和共同体”（taxonomy of popularity）部门的工作中。这个部门主要是帮助顾客链接到感兴趣的图书、音乐和电影。那年5月，贝佐斯通过调研得知了亚马逊畅销书榜单排名前500位的图书，此时他灵感突发——为何不把所有书都放到网上，而不只是畅销书？他在接受《华盛顿邮报》采访时说：“当时我想，‘嗨，为什么我们的书单就列了几百本书？这可是互联网啊！不只要列出报纸上的畅销书，还要不间断地更新书单。’”[2]

这一想法不仅创造了一种新的畅销书分类方法，而且还向作者、读者和出版商提供了一个更佳的渠道——即极力迎合大众的趣味。一位亚马逊的老技术员格雷格·林登说：“贝佐斯了解，对于作家来说，销售排行就像是兴奋剂。因此他坚持认为，只要新订单一来，书单就要随时更新。”

这是一个不小的挑战。亚马逊超负荷的服务器已经到极限了，甲骨文数据库的软件设计不能承载网络不断增大的访问量。技术人员要不断更新内容，迅速记录销售数据，且每几分钟就要更新网站新的排名。这个叫做“亚马逊销售排行”的服务系统于6月份推出以来，它不仅让那些每天不分昼夜地查看自己著作排名的作者感到不安，还让他们的配偶以及不少认真的编辑和出版商闲不住。资深编辑约翰·斯特林（John Sterling）说：“我知道这会让人上瘾，但他们可能会提高效率，可以知道应该写一本什么内容的新书。”[3]

与此同时，亚马逊还申请了一项叫做“一键下单”的专利。这个系统是早在1997年贝佐斯和谢尔·卡芬以及界面设计师派瑞·哈特曼（Peri Hartman）共进午餐时想出来的，席间他说要让顾客在网上尽可能地轻松购物。哈特曼是华盛顿大学计算机系的毕业生，他设计了一个系统，可以预先把顾客的信用卡信息以及送货地点输进去，当顾客订货时只需敲一下按键就可以轻松完成一笔交易。

通过减少网络购物的一点阻力，即使是很小的一点，亚马逊又可以增加数百万美元的收入，与此同时，也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。名为“借助通信网络预制订单的方法和系统”（Method and System for placing a purchase order via a Communications Network）这一长达19页的专利申请于1999年秋通过批准。亚马逊注册了“一键下单”这个商标名称，一场多年来围绕着保护企业基础设施合法性想法的争论战打响了。

批评者认为这种一键式构想没有什么新意，通过这项专利表明了美国专利局懒散的官僚作风和不合理的专利审批程序。贝佐斯对此并没有提出反对意见——理性地说，他是专利改革的支持者——但他还是决心发掘任何现存的可能优势。他控告了巴诺1999年末对其专利的侵权行为，一审胜诉后，法院强令这家书商进一步增加其审核程序。2000年，亚马逊在授权费没有披露的情况下把专利授权给了苹果公司，并且想继续用它来对正在壮大且令人不安的对手施加压力。这个对手就是1998年中期头一次出现在亚马逊视线内的易趣（eBay），虽然事实证明成效并不是很大。

杰夫·布莱克本以前是一位达特茅斯学院橄榄球队的队员，后来成为亚马逊企业发展部的主管，他认为易趣对亚马逊的威胁比其他网站都要大。这是一家硅谷创业公司，成立于1995年，当时的网站叫做拍卖网（Auction Web），1997年赢利570万美元，1998年赢利4740万美元，1999年赢利2.247亿美元。布莱克本意识到它发展的速度惊人，并且，更令人不安的是——这和亚马逊不同——它一直在赢利。公司拥有完善的商业模式：每一笔销售都获取佣金，且没有库存和邮购包装成本。卖主在网上发布公告来销售产品，谁出价高就卖给谁，然后他们自己负责把货物运给顾客。这家网站从一些收藏品销售起家，如豆豆娃（Beanie Babies）、棒球卡等，但它却阻碍了贝佐斯货品一应俱全的梦想的实现，并抢占了亚马逊万货商店的风头。

1998年夏，贝佐斯邀请易趣的创始人、伊朗裔美国人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和迪士尼前高管、现CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）到西雅图作客。当这两支高管团队初次见面时，易趣刚刚起诉了亚马逊；然而后来的十几年这两家公司的命运一直交织在一起。贝佐斯带着易趣团队参观了道森大街的物流中心。奥米迪亚回忆说，自己当时被仓储设施的现代化程度深深吸引，对工人们刺耳的说话声和身上的刺青也颇感惊讶。他说：“我感觉这里的一切都很酷。”后来惠特曼告诉他：“皮埃尔，别害怕。虽然这有些吓人，但我们过去根本想不到可以用这种方式来管理仓库。”

会议期间，高管们探讨了多种合作方式。奥米迪亚和惠特曼建议，当顾客搜索一些稀有货品时——如豆豆娃——可以把易趣的链接放在亚马逊网站上，同样他们可以在易趣上搜索汤姆·沃尔夫（Tom wolfe）这样的畅销书作家的作品。贝佐斯提出了亚马逊投资易趣的可行性。易趣高管于是转身走开了，因为他们觉得贝佐斯要斥资大约6亿美元收购易趣——差不多是其首次公开募股的市值，虽然后来布莱克本记不得当时是否签署了正式的协议。然而，这没有关系。易趣高管相信，他们是在尝试一种新的虚拟商业模式——用供求关系来决定产品合适的价格。谈到一半时，贝佐斯又发出了狂笑。支持易趣的风险投资家们到处打探消息，人们议论说谁也不能跟杰夫·贝佐斯合作，而只能替他卖命。