第4章 放开怀抱，收拢人心(3)

10年前，黄女士进入某市一个市级协会工作。她对业务熟悉，工作勤勉，颇受上级的赞扬。而且，她对工作很积极，主动地整理并建立、健全了一些规章制度，并且为各部门查阅和利用档案提供方便服务。因此，5年后，她被提升为科长，成了管理者。

然而，此时黄女士的感觉并不好，她发现周围的同事正在疏远自己，工作的时候再也找不到以前那种相互配合的顺利感。就在不久前，发生了一件事，让她真正感觉到自己的失败。

有一名下属拿了一份资料没有按时归还，黄女士当着部门的人批评他说：“你太不负责任了。”下属连声道歉：“黄科长，怨我，我错了。”黄女士气呼呼地说：“怨你就完啦？”说完扭头就走，找到上级领导反应事情。

没想到领导却批评她，认为她小题大做。黄女士如遭当头一棒，除了心中委屈，更多的是疑惑不解：“为什么明明自己有理，却要挨批评呢？”

其实，涉及管理，很多行为已经不能用谁有理谁没理、谁对谁错来解释和判断了。管理不关注对错，而注重资源、效率、效果。有效，才有意义，才是管理应该关注的东西。

黄女士对工作认真负责、对同志敢于批评的态度，是无可厚非的，也是无可挑剔的。然而，领导还是批评了黄女士的做法，不是说她坚持原则不对，而是说她缺乏宽容。

而有的时候，宽容能让管理更有效。这是人性使然。

管理者应该知道，人性是管理过程中必须了解和把握的，管理的是人，被管理的也是人，不知人性，谈不上管理，更不用说有效地管理。

疏远管理者，是大部分的职员潜在的反应。面对管理者，职员的内心是复杂的：一方面希望得到管理者的重视、重用；另一方面又担心管理者抓住自己的错误，惩罚自己，让自己没面子。

本来“希望”和“担心”这两种心理应该处于一种微妙的平衡状态当中，但是又由于大家都了解情况，被管理者重视、重用的永远都是少数的几个人，所以大多数的职员心理就更加倾向于“担心”。

在没有被管理者发现错误的时候，职员都是战战兢兢的，对管理者敬而远之；而一旦被管理者发现自己的错误，职员的心中往往会产生无力感和歉意。可是，如果管理者将这个错误公开，并对职员进行严厉地批评时，职员的内心就会产生厌恶和逆反的心理。

每个人都不愿意接受批评，特别不愿意被人指出错误而公开地批评，除非是他自愿承认错误。这是很正常的人性，管理者不应该忽略。

所以，管理者不要讲自己有理没理，不要讲谁对谁错，而应该尽量照顾到职员的面子，努力地消除职员的逆反情绪，让职员心甘情愿地接受批评。

要做到这一点，关键在于宽容。而要做到宽容，并不是件容易的事。因为我们往往习惯于责怪他人的错误，尤其是当他人的错误对自己的工作造成不利的影响时，我们常常会因此产生不稳定的情绪。

但作为管理者，应该与众不同，最起码应该比常人更加冷静和宽容，这样才能从责怪他人的习惯中走出来。因为责怪会导致双方的关系破裂或留下伤痕，不但不利于团队的和谐，而且会使自己的情绪更加糟糕。

即便管理者站在有理的一面，是对的，而下属是错的，也不能因此就忽略下属的感受。你必须明白，作为管理者，你已经站在了强势的制高点，对下属造成了以上凌下的压力，这种压力可以有效地让下属产生自我监督的心理。但如果这个时候，你再占据有理的制高点，那么给下属带来的就不仅是压力，而是一种打击！你要知道，他是你的下属，而不是敌人！给他适度的压力是管理手段，但给他打击则是失败的管理。

所以，管理者应该多抱着宽容的态度对待同事、下属，特别是在批评下属时，要注意照顾到对方的尊严，避开一些公共场合。人不讲理，是一个缺点；人硬讲理，是一个盲点。很多时候，得理饶人远比得理不饶人效果更好，更能说服、改变他人。特别是你处在得理、得势的一方时，多给人台阶下、多饶恕他人，往往更得人心。

世事无绝对，无百分之百的好

任何一件事情都不可能让所有的人都说好，总有人会感到不满意。所以，在对待事情和工作时，特别是针对下属的工作发表看法时，不能将“百分之百的好”作为评判的标准，只要能尽量让更多的人说好，就应该予以肯定。

有个关于管理的寓言故事，很能说明一些问题。有两个人A君和B君，借着改革的东风搞起了房地产开发。他们各自组建了房地产公司，并彼此作了一个约定：比赛谁的企业做得大，赚的钱多。

A君是个完美主义者，做什么都力求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度，于是他花了一笔钱，请来麦卡锡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。每年年终，他根据绩效评估结果，奖励那些做事规范、工作完美的员工。

B君是个实际主义者，他做事以结果为导向。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户的需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的员工。如果房子的销售总量高于上月，那么所有员工都将即时受到分量不一的奖励。

一年过去了，双方比较比赛的结果，A君企业创造的利润不如B君企业的一半。A君大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？

于是，他花了相当多的时间到企业中去调查。他发现自己企业的员工都在努力工作，早上准时上班，晚上还自觉主动地加班，不仅如此，在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令，所以，每一项工作都做得十分完美。当然，这里面也花费了惊人的时间和精力。

但是，他又发现员工们似乎总是一副沮丧的样子。他们往往由于出现一些意义不大的小错误而备受打击。与此同时，在一个等级森严的体系中，员工们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的语气……

他又到B君的企业中进行考察和交流，发现对方的企业制度虽然不尽完善但个个目的明确，员工行动迅速、应变灵活，员工人数比自己的少，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好……这些都让A君感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事情。难道做完美的事情也不对吗？

其实，做事力求完美并没有错，但管理不宜过分要求完美。过分要求完美，会让成本无限增加，因为完美是没有止境的，这就意味着投入也将无止境。而作为管理者，必须对每一个经手的项目进行成本的控制，尤其是人力资源成本和时间成本。为了追求完美，而大量地投入人力、物力，并且使项目交付期不断地延迟，这并不是合适的管理办法。除非你的公司实力雄厚，不仅有大量的人才，而且有大量的资金，像苹果公司、暴雪公司一样，正准备十年磨一剑。

但这只是极少数公司的做法，绝大部分的公司不会这样做，这其中包括微软。我们都知道，微软的操作平台已经占据了世界上绝大部分的PC桌面，同时，我们也知道，几乎每年微软都要为它的操作平台发布大量的补丁。这说明尽管微软的操作平台很受欢迎，但它并不是完美的，而微软明知它不完美，却依然早早地将之推出市场，只是为了最快地获取效益，占领市场，同时，降低成本投入和投资风险。无疑，这种做法是正确的。

在管理中，力求完美没有错，错的是过于追求完美，而忘记了做事的目的。在工作中，做事并不是为了完美，而是为了实实在在的成果、成绩。

举个例子：你想写一篇论文，你也许会在尝试几种、十几种乃至几十种方案之后才去动手写论文。这么做当然是好的，因为你可能在比较之中找到一种最佳的方案。但是，在你开始写的时候，你会发现你选择的那种方案依然有些地方不够完美（这是肯定的，即便是名著也会有瑕疵）。

于是，你只好将这种方案搁置，继续去寻找“绝对完美”的新方案。但显然天下没有什么东西是“绝对完美”的，也就是说，您要寻找的这种东西是不可能存在的。这样，你也许要寻找一辈子，最终的结果也许不只是论文没有完成，恐怕还会一事无成。

不管你的理想有多么高远、计划有多么完美，没有结果，就没有意义。这也就是为什么那么多企业家都强调结果的重要性。“我不在乎结果，只是想要体验过程。”这是艺术家的思路；“不管过程如何，我只要结果！”这才是管理者的口吻。

总而言之，管理者应该有宽容之心，不仅要宽容待人，因为世上没有完美之人，除此之外，还要宽容待事，因为世上有很多不尽如人意的事，所以事情只要没有差错，做出来了就应该赞赏。

眼光放长远，不争蝇头小利

能不能保持宽阔的胸襟，对利益的态度很关键。管理者应破除只讲个人和“小集体”利益的误区，破除只讲眼前利益的误区，看到长远的利益。

但是在现实生活中，不少人都喜欢打小算盘、占小便宜，实际上这样做，在上级和下属眼里会“掉份儿”。相反，对利益看淡一些，在别人眼中的位置也高一些，上级和下属也会对你另眼相看。这就是水平高、境界高的好处，也是眼光长远的好处。

如果只想着个人的升迁、收入增加之类的事，被眼前的一点蝇头小利牵了鼻子，就会“一叶障目”、鼠目寸光、心胸狭隘，对团队建设和个人进步有害无益。

我们很难想象，那些心胸狭隘、气量狭小，整天琢磨着眼前的一些蝇头小利，把自己的眼光禁锢在鸡毛蒜皮的小事上，别人只要有点儿对不住他的地方就总想着怎么整人的人，境界、水平会有多高？而这样的人又怎么能够成为一个优秀的管理者？

关于眼光长远，有个故事很有意思：

有个年轻人向富翁请教成功之道。富翁拿了三块大小不等的西瓜放在青年面前问他：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪一块？”年轻人毫不犹豫地回答：“当然是最大的那块！”富翁听了，笑道：“好，那请用吧！”富翁把最大的那块西瓜递给年轻人，自己则吃起了最小的那块西瓜。

很快，富翁吃完了小块西瓜，他拿起桌上那块第二大的西瓜，在年轻人的眼前晃了晃，接着大口吃了起来。

年轻人马上就明白了富翁的意思！富翁吃的西瓜虽然每一块都比年轻人的西瓜小，但加起来之后却比年轻人吃得多。而如果每块西瓜各代表了一定程度的利益，那么富翁所占的利益自然要比年轻人多得多。