第9章 巧妙激惩，形成最佳调动力(1)

§§§第1节　奖励像美食，八分饱最健康

现代管理者面对的挑战和变化太多了：日新月异的管理观念，越喊越响亮的“尊重员工需求，要引导不要抑制”的口号……可能是太过急切要弥补以往认识的不足，管理者们开始争着要满足员工的各种需求，想尽办法调动员工的积极性！于是乎，各种各样的物质精神奖励都来了，管理者还惟恐员工们“吃不饱”，变着花样地想新招。

可是，世界上有这么一个真理：凡事走向极端就是走向了谬误。再好的东西也禁不起过度泛滥，奖励也是如此。如果管理者不加节制，只是一味地给予员工奖励，对员工和企业未必就有好处。过犹不及，奖励始终只是管理者调动员工的手段之一，它不是万试万灵的仙丹妙药，吃一粒就能百病全消。而且从另一个角度来看，奖励更像是一种兴奋剂，它有相应的副作用，不能够敞开了吃。

1.管理者要谨慎扩充奖励渠道

有些年轻有冲劲的领导，嫌表扬、加薪、奖金和提升等奖励方式太过老土，觉得只要值得奖励的人和事都可以奖，形式不一。于是常常随兴地作出奖励承诺，也不管能不能兑现，也不想是不是妥当，话一旦出口，再难收回。事后仔细考虑，又觉得后悔，或者做不到干脆取消。像这样的奖励，还不如不给的好。

有些奖励通常都和制度规定不相符合，但却很受员工欢迎的。比如，奖励员工暂住单身宿舍、奖励员工公司未卖出的产品、额外创立一些奖金名目，等等。这样做的后果，只是带头模糊了奖励的制度观念，让员工以为只要打着这一名义，就可以毫无顾忌地侵占集体的利益。这样做还有另一个恶劣后果，就是喂大了员工的胃口，让他们瞄准了一切可能成为奖励的公司财产和公司权益。如果所得不能满足他们的要求，员工还会觉得公司对自己有所亏欠，反而留下解不开的心结。

肯德基在上世纪80年代登陆中国，第一家店开设在北京。当时店内有一个规定：每天5点以后，未卖掉的食品当场销毁，决不能留到第二天再卖。但是，由于肯德基食品价格在当时相对较高，每天卖剩的食品很多。有人觉得销毁这么多美味太可惜，就建议管理者将它们作为一种奖励让员工带走，以慰劳他们一天的辛苦。但是肯德基的管理者断然拒绝了：“对于员工的辛勤工作，我情愿支付额外的奖金也不愿这样做。如果这么做了，员工为了得到更多的食品，就会在每天5点之前炸更多的食物，而且不积极将它们卖出，好剩下更多。这样对整个公司没有一点好处。”

这个管理者的想法是正确的，他清楚地知道，什么方式的奖励最有利，什么方式的奖励反而对团队有害。掌握这个分寸，是有效运用奖励手段的前提。

2.管理者对员工的奖励不可以太过

许多领导看到员工做出了成绩，心里十分高兴，觉得实在应该提倡，于是又是表扬、发奖金，又是提拔的，惟恐冷了员工的心，熄灭了他的热情。但是，像这样奖励，表面上热热闹闹，风光无限，老板员工都高兴；实际上，管理者可能已经开了一个“重奖”的先例，员工也不知不觉间变得骄傲起来，或者要求越来越高。下一次他再表现良好，或者其他员工做出类似的贡献，当然还会指望管理者照着当初的规格奖励，否则就会觉得吃亏，没得到公平待遇。这个时候，员工就没有那么容易被调动了，一般的奖励也激励不了他了。

管理者要知道，员工一次贡献的价值和影响终究是有限的，它不能永远地创造价值。而且考虑到其中公司所花费的财力、物力，还有将成果具体转化为效益所需要的成本，实在应该稍稍地控制一下奖励的规模。

比如某员工拉到一笔数额为5万元的业务，其中公司净赚1万元，管理者却当场发给员工5000元的奖金，还许诺让他提成几千。这一来二去，加上付给该员工的固定薪水，公司几乎没得赚。公司赚得少，效益就不会好；公司效益不好，员工收入也不会高。这样的过度奖励，从长远来看对谁都没有好处。

而且下一次再有员工拉到业务，如果管理者不按照这个比例发奖金，员工会答应吗？员工从自己的眼前利益考虑，觉得满意了，掌控大局的管理者却是有苦自己知。

单纯对员工来说，习惯于铺天盖地的奖励也不好。当他的胃口越来越大时，恐怕没有多少管理者满足得了他，这是其一；其二，有些事情还是谦逊更有益，不骄不躁才能持续保持事业的发展。自己的成功也有公司和同事的贡献，懂得这一点对员工没有害处。

现代人主张凡事适度，工作不能超过八小时，睡觉不能睡十分，锻炼不能太激烈，吃饭也要吃八分。奖励就像美食一样，再美味的宴席吃太多也有害身体。如果只吃八分饱，反而对公司、对员工的“健康”都有利。

§§§第2节　一句恰当夸奖，胜过黄金万两

应该说，现在不重视激励员工的管理者已经越来越少，没有人敢忽视调动员工积极性所产生的巨大作用。正是出于这样的考虑，管理者们竞相在公司内设立奖金、提成和晋升制度，把员工的工作绩效和收入地位紧密地联系起来，希望能起到提高员工干劲、增加工作效果的作用。许多管理者甚至不惜下重注，投入“血本”，只求能增强员工工作的动力，好好地替企业和自己办事。

当然，这是一个很有效果的办法，确实也吸引了员工的注意力，催化了许多人才的产生。但是，如果管理者以为这样就可以全面激发员工潜力，或者员工不会需要其他形式的调动，那就大错特错了。利益能鼓动人，但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。

美国人本主义心理学家马斯洛认为，人的需要分为不同的层次，由低到高分别为：生理需要、安全需要、归属感和爱的需要（如感情，亲情、爱情、友情）、受人尊重的需要（如名誉、社会地位）、自我价值实现的需要（如事业）。在得到了利益满足之后，员工更加重视能否受人肯定、能否实现自我价值。而这些，都是管理者可以用夸奖来给予满足的。

每一个人都会有一种被世人认同的成功欲，当他的学习或工作取得了一些进步时，如果作为管理者的你注意到这些细微的变化，及时给予鼓励，他便会更加努力；如果管理者对于他的进步漠不关心、视而不见，便相当于是对他的一种冷落和打击，这样就很难调动员工的积极性了。

赞美员工对于管理者来说是相当重要的，一句恰当的夸奖胜过黄金万两。对于那些雄心勃勃、矢志进取的员工，适当地给予夸奖要比发奖金更能激发起他的斗志。而对于那些不求进步，保持现状的员工，适当地给予夸奖也能帮助他发现和肯定自己的才能，从而找到发展的方向。也许，还有极少数员工对夸奖完全无动于衷，只追求利益的满足，这样的人不堪大用，不夸奖也罢。

美国石油大王洛克菲勒，是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉，逐渐积累财富，生意越做越大，直到成为美国最大的石油公司的总裁，一手缔造了“洛克菲勒帝国”。

当时，美国的工人们极度仇视资本家，到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，工人们的罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态，还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法：他先是花几个礼拜的时间深入到工人之中，去了解他们的工作，然后公开在工人面前发表演说，毫不吝啬地对工人们给予夸奖。

他的恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了工人们的仇恨，让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。

当然，我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段，目的是对工人进行劝说。但是，至少他成功了，不是吗？如果他采用严厉责备或者恐吓的办法，相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家，洛克菲勒显然要高明得多。

夸奖员工容易，恰当地夸奖员工却是一件难事。管理者在夸奖时如果不掌握一些技巧，就会变成“不恰当的夸奖”。

首先，管理者一定要出自真心。如果只是为了鼓动员工做事而夸奖，功利的目的写在脸上，只会招致员工的反感。

其次，夸奖要因人而异。有的员工喜欢别人肯定他的工作成果，有的员工则喜欢别人表扬他的工作态度，正是“萝卜青菜，各有所爱”，管理者一定要注意。

最后，夸奖一定要实在，不要漫无边际。有的管理者只想着满足员工的虚荣心，往往“夸过了头”，等员工回过味来，对你的夸奖也就不以为然了。