第10章 巧妙激惩，形成最佳调动力(2)
善于恰当地夸奖员工的管理者，必定能有效地调动员工的积极性，使团队中每个人都能齐心合力地为集体利益服务。有位领导人说得好：“虚荣心是人类的天性，不要将它视为敌人。这是一种渴求别人肯定和成功的愿望，管理者善用它就能得到巨大的收益。”
最强有力而且不需要花钱的一种激励方式，就是夸奖。没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了，善于夸奖能让你的员工和事业都获得成功。如此简单而成本低廉、效果巨大的方法，为什么你不学呢？
§§§第3节 批评留余地，日后好管理
再优秀、再受管理者重视的员工，也会有出现问题的时候；再亲切温和、再没有脾气的领导人，为了管理的需要，也会批评员工的。尽管当今社会已经越来越重视如何对员工进行教育和引导，提倡多作肯定、少作批评，但批评毕竟不能被完全抛弃，它也是一种调动员工积极性的手段。
就像戏剧中总会有一两个反面角色一样，管理者的团队中也不会总是清一色忠诚老实的人。心术不正和蓄意破坏的人暂且不说，比较常见的是有一些骄傲和刁钻的员工，要么仗着自己以前取得的成绩比较骄人，一贯得到管理者的宠爱，就得意洋洋不思进取；要么专门钻公司和管理者的空子，破坏纪律，对自己的本职工作却不肯多花费心思。
如果对这样的员工放任不管，他们就会破坏整个团队的良好风气。我们都知道，摧毁比建设容易得多。建立一种良好的秩序可能需要好几个月的时间，但只需要几天就能将它毁掉。所以，一旦员工中出现这种“反面模范”，管理者就必须马上进行批评，以抑制不良现象的蔓延，保持工作环境的安宁，保证其他员工的心态不受影响。
对于这些员工，该批评的时候坚决要批评，不可因碍于人情面子而犹豫。但是，批评只是手段，其作用在于让员工端正思想、纠正错误，而不是一棒子把人打死。有些管理者批评员工时总是不留余地，常常出语伤人或是让员工下不了台，这都是现代管理人所忌讳的。像撕破脸面的这种批评手段，能不能起效果尚且不知，但首先就刺伤了员工的自尊，甚至可能永久性地毁灭了管理者与员工之间的关系。
某管理者A先生是个很严厉而又情绪化的人，一旦员工在他面前犯错，就勃然大怒地当场批评，完全不顾员工的承受限度。而且，刚开始往往还能针对员工的错误，但说着说着他就越来越愤怒，完全失去控制发起了脾气，说话越来越伤人自尊。为此，很多员工干不了多长时间便走了，他们说A先生“简直让人无法忍受”。
我们来看看另一位管理者B先生。他很善于控制自己的情绪，对员工要求也并不严厉，可是手下的员工对他的批评仍然抱着反感的态度，间接地也导致了不少人才的流失。他的问题出在哪里呢？原来，他批评时不给员工留面子，总是当众点名批评，从来不注意场合。不管被他批评的员工犯了多大的错误，他们从来不会主动改正，因为他们首先注意到的是被损害的脸面。
第三位管理者C先生呢，他既不是暴躁易怒的人，也很讲究场合和时机，几乎没有在第三者面前批评员工的记录。但是，员工对他的批评接受程度也很低，因为他不懂得批评的技巧。比如，他在批评员工时爱用尖酸刻薄、讽刺挖苦的语气，喜欢旧事重提，还老拿别的员工来作比较，夸大其词，以刺激员工的神经。他的气量让员工们非常不屑，凡是他作出的指示，员工们总是要打个折扣执行。
这三种类型的管理者是批评不留余地的常见典型。他们共同的特征，就是批评员工缺乏艺术和技巧，时常惹起员工的不满，不仅达不到他们预期的教育、警告的效果，还往往适得其反，招致员工的逆反心理。他们的批评已经造成了许多员工的对立，造成了管理中危机四伏的局面，而自己还懵然不知，认为只是员工们的故意抵制。
显然，做管理者做到如此地步是失败的，而批评作为一种调动员工的积极性的手段，被用得这么失败也是可悲的。
幸好，并不是所有的管理者都爱犯这样的错误，大部分的管理者都能准确把握批评员工的分寸，既达到教育目的，又给员工留有余地，让他们有台阶可下。这样的管理者，才是善用批评手段的聪明人。他们的批评往往能让员工感到羞愧和感激，一方面对自己的错误进行反省，一方面折服于管理者的人格魅力和人性关怀。
即使员工犯了不可饶恕的错误，管理者在批评时也别忘了补上两句安慰或者鼓励的话，不要让他产生心灰意冷的念头，觉得在这个团队已经没有脸面再呆下去，在管理者和同事面前永远抬不起头来。只要员工还留在你的团队，他就是你要教育和引导的对象，他的自暴自弃对你决没有好处。而批评过后的一两句安慰和鼓励的话，往往能让员工牢牢地将教训记在心里，不断鞭策自己努力。
§§§第4节 把惩罚制度化
对于现代管理者来说，“人和”固然重要，黑脸也总是要唱的。众多员工聚集在一起的公司，必然会产生各种各样的问题与矛盾，管理者要管好一个团队，就要保证整个团队健康有序地发展，对干扰和影响正常工作的现象就必须进行管制和处理。
在管理过程中，有时候光是口头批评或警告，总是缺乏力度和难见实际成效。比如有的员工上班迟到，或者上班违纪，管理者想让他引起重视，下次不要再犯。可是，狠狠地批评吧，大家天天相处，重话还真不是那么容易说得出口，而且说了也未必有用：对自尊心强的员工，会伤了他的感情，冷了他的心；对那些无所谓的员工，口头批评对他只不过是不痛不痒。而且，第一次是批评，第二次怎么办呢？如果扣薪水，扣多少合适？如果还有第三次呢？还有，扣掉的钱怎么处理，会不会被员工认为是自己中饱私囊……
之所以会出现这种混乱的情况，就是因为没有把惩罚制度化。如果没有统一的、固定的标准，光靠管理者自己来进行处罚，恐怕很难做到绝对公平。所以，制定相关规章制度，把惩罚制度化，就是一个公司或企业成立伊始便要做到的第一要务，也是管理者必须完成的一项重要工作。
光是向员工献鲜花，却不懂得挥舞“制度大棒”的管理者是不合格的，他们不明白管理松弛有度的道理，不懂得用奖励和惩罚两种利器来调动员工的积极性。固然，用奖励能够促使员工勤奋地工作，可是人都是有惰性的，没有制度来规范，没有惩罚来作为保障，怎么能互相呼应，产生最大的调动效果呢？
制度中可以明文规定违纪应受的处罚，员工如果违反或触犯，直接就按照制度来处理。这样，就免去了一些管理者“开口难”的尴尬和“无法可依”的盲目，同时杜绝了任何不公平现象的产生，制度面前人人平等。员工对此也往往不会排斥，他们事先便明白违规的后果，一旦违规便应该作好承担的心理准备。
联想集团有项制度：开会迟到就要罚站。连集团主席柳传志也被罚过三次。据说，被罚过的人员还真是不少，但柳传志仍然十分肯定它的作用，称在无数人被罚之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了，不管谁都不例外。所以，“公司员工都觉得很公平，联想这个团队的精神也就上去了。”越是成功的公司，严格按照制度惩罚执行得越彻底，员工行为越规范，团队的工作越有效率。这种调动力之强大，从中可见一斑。
除此之外，考虑到制度对团队中每一分子所具有的强大影响和约束力，管理者也要学会从根本上寻找不良现象的原因，并及时引起重视，对制度加以完善。只有这样，才能使自己的管理更全面，实施惩罚时依据更充分，员工们也有更多的规范可做参考，有目的地进行避免。惩罚不是目的，只是一种手段，管理者最根本的目的还是调动员工遵守规范。
有这样一个小故事：七个人住在一起，每天分一大锅粥。因为粥总是不够，所以他们决定采用轮流分粥的办法。结果七天下来，每个人都只有在自己分粥那天才能吃饱，其他六天都要挨饿。于是，他们又推选一个品德最好的人负责分粥。可是，其他六人从此都挖空心思地想要讨好他、拉拢他，搞得乌烟瘴气。他们只好成立了三个人的分粥委员会和四个人的评选委员会，每天都为分粥争吵不已，谁也吃不上热粥了。
最终，他们建立了一个制度：还是每天一个人轮流分粥，但要等别人都分完了，最后剩下的那份才是分粥人的。为了不让自己分得最少，分粥的人每次都会仔细地做到平均，七个人终于可以和气安乐地过日子了。
同样是七个人，不同的制度就产生了不同的风气。同样，一个团队如果有不良的风气或现象，一定有制度上的缺陷。管理者应当认识到：在惩罚员工之前，首先要寻找制度的原因，对它不断作出完善。只有这样，才能从根源上清除妨碍调动员工的不利因素，最大化地让员工动起来。