第3章 从目标管理的特质下手

正确理解目标管理

目标管理是通过目标管理网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法。

目标管理中的目标是由员工和下级部门在上级的协助下自己制定的，而不是管理者强加的。

目标的完成要靠员工自我管理，管理者只通过和员工一起协商制定目标完成的标准来检查、控制并追踪目标的完成情况。目标管理的核心是让员工自己管理自己，自己当老板。

本章主要通过介绍目标管理的特质、业绩提升型目标管理、关注员工潜能这三种方法教大家怎样正确理解目标管理。

本节要点

1.目标管理的含义

2.目标管理的6大威力

3.目标管理的流程、架构和常见误区

4.P-D-S循环

1.目标管理的含义

“目标管理”的概念是由管理专家彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。当组织领导确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各位员工的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的核心是：建立一个企业的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理、部门经理、车间主任都有各自的目标，目标虽然各不相同，但都和企业整体目标息息相关。也就是说，企业整体目标的实现有赖于各部门目标的顺利实现。

目标管理作为一种常用的管理方法也有其自身的特点和要素，如下文所述。

1）目标管理的特点。

1）个人需求与组织目标结合。目标管理中的目标是由上下级共同制定的，下级在制定自己的目标时有充分的自主权。管理者允许下级根据企业的总体目标设立自己的分目标，以满足“自我成就”的要求。

2）以工作成果为评定标准。目标管理根据评价标准，由员工自我评价工作成果并做出相应改进，以制定目标为起点，目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人力资源考核和奖惩的依据，成为管理工作绩效评价的唯一标志。

3）自己确定工作方法。目标管理采用自我管理的方式，管理者通过分权和授权来实施例外控制。当事者要自己动手，制定工作计划，其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

4）以目标链为目标体系。目标管理通过专门设计，将组织的整体目标逐级分解成各单位、各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到员工个人目标。目标分解过程遵照责权利三者相互明确、相互对称的原则，这些目标方向一致，环环相扣，形成协调统一的整体目标体系。

2）目标管理5大要素。目标管理由目标是什么、达到何种程度、如何达到、何时达到、完成效果这5大要素组成。

2.目标管理的6大威力

现在，大多数中国企业认为，流程再造、ERP、CRM等才是先进的管理方式，而目标管理已经落后。事实上，只要企业还没有改变赢利的属性，目标管理就仍是企业经营最有效的手段之一。

目标管理纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人相结合。

对于目标管理的威力，德鲁克是这样说的：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是管理者与部属共同协商工作目标，设立绩效衡量标准，放手让部属达成既定目标。此种双方协商彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”

概括来说，目标管理具有以下6大威力。

1）员工参与，增加满足感和凝聚力。目标管理是参与管理，上下级共同确定目标。通过目标的人人制定，防止短期行为的发生，迫使每位员工为未来做好准备，这就利于员工和企业的长期稳定发展，使组织目标与个人目标紧密地结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。

2）系统链接，提高工作效率和业绩。目标管理用总体目标指导分目标，用分目标保证总体目标，形成一个目标手段链，通过目标连锁体系消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。海尔的OEC管理方式可以说是这种思想的最好运用。

海尔从1989年开始实施日清管理。它的日清管理（Overall Every Control and Clear，OEC）管理方法，“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理，含义大致为：全方位地对每位员工每一天所做的每件事进行控制和清理，即“日事日毕，日清日高”。

OEC把企业核心目标量化到人，把企业的大目标分成若干小目标，把每个细小的目标责任落实到每位员工，让每位员工的目标每天都能有新的提高，将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制，这样就可使整个工作有条不紊地推进。

用OEC管理，每位员工都有一张“三E卡”，所谓“三E”，就是每天、每事、每人。每位员工干完每天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作、大目标分解落实到每位员工身上。例如，冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到个人。海尔的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使整个产品的质量能够得到保证。

海尔这种完善的链接系统，不但保证了质量，还大大提高了工作效率。

3）强调控制，客观公正地考核绩效。目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。通过上下级间制定评价标准，客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整、实施和控制。

4）充分授权，加强员工自我管理。目标管理促使过程管理权力的下放。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。

5）上下沟通，促进全员参与。上下沟通，能使企业目标、团体目标与个人目标融为一体，从而促进全员参与，增进团队凝聚力，既避免了本位主义，又能集思广益，同时又把人与人间的关系以“连带感”联结。

6）直奔结果，明确量化考核指标。目标管理注重结果第一的方针，为绩效考评提供依据。目标管理的本质是绩效价值导向，能使公司、部门、人事有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖惩。

3.目标管理的流程、架构和常见误区

1）目标管理的基本流程。目标管理分为制定目标、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理5步。

1）制定目标。它包括企业的总体目标、部门目标和个人目标，实现目标的方法，实现目标的标准，以及完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2）目标分解。良好的目标分解需要建立企业的目标网络，形成统一的目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，类似于决策树、鱼骨图。任何人一看目标网络图就知道自己的工作目标是什么，遇到问题时需要哪些部门的支持。

3）目标实施。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于管理者可以放手不管。相反，由于形成了目标体系，一环失误就可能导致牵动全局，因此管理者在目标实施过程中是不可缺少的。首先，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道顺其自然地进行定期检查；其次，向下级通报目标进度，便于互相协调；再次，协助解决下级工作中出现的难题，当不可预知事件严重影响目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原目标。

4）检查实施结果及奖惩。达到预定期限后，对目标按照制定的标准进行考核，目标完成质量可与员工升迁挂钩。下级首先进行自我评估，向上级提交书面报告；然后上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。若目标没有达成，分析原因、总结教训是应采取的态度，切忌相互指责、推诿。

5）信息反馈及处理。在进行考核之前，还有一个重要问题，即在进行目标控制的过程中会有意想不到的问题出现。举例：年初打算购买厂房，准备了一笔资金，年尾通货膨胀，房价大涨，那么年初的目标就不能实现。因此考核目标时，要根据实际情况进行调整反馈。

2）目标管理架构。

3）目标管理的常见误区。

4.P-D-S循环

要正确理解目标管理，就要认识到企业内部各目标之间的纵横相连性，注意到目标管理与P-D-S循环，注意确定目标管理的实施范围，选定推动部门及安排推动项目，实现目标管理的进度管理。

一般可用三个阶段来划分目标管理的具体实施过程：计划阶段、执行阶段和评价阶段，即目标管理最常应用于企业的P-D-S循环，P就是计划（Plan），D就是执行（Do），将计划付诸行动，S就是评价（See），分析行动后的绩效。对绩效进行分析后，检讨修正，再重新规划，进入第二个P-D-S循环。

现在以某公司为例，看看关于目标管理的P-D-S循环的具体情况。

1）计划阶段：

目标分为总体目标、部门目标、分项目标；

拟定总体目标；

设定各一级部门目标及工作计划；

设定各二级部门目标及工作计划；

制定目标体系图、制定目标计划单汇编。

目标的内容要兼顾结果与过程，根据岗位职责和公司整体目标，由直接管理者和管理者本人一起讨论确定。

2）执行阶段：目标执行与追踪。

这个阶段，要定期进行“进展总结”，由直接管理者、管理者本人和其他团队成员一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、实现目标的具体措施。

3）评价阶段：

执行人：上级管理者：

这个阶段是目标任务的终止期，总体性的绩效评估是该阶段需要完成的任务。如果目标没有达到，要检讨原因；如果超出预期达成了目标，或者达成了最初看来难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。

设立目标的依据：上级总体目标和上季度完成的目标这两个方面是分目标设立的依据；

实现目标的措施：项目目标的实现措施要具体，如实现效益200万元，可以有节约开支和扩大业务量两个方法；

衡量目标的标准：目标必须是可以衡量的，这样就促使订立量化的目标衡量标准；

实现目标的资源：人力、资金、时间等都是实现目标的资源。如果将资源与目标价值相比较，价值/费用比太小，则要对目标重新进行思考；

权衡目标的比重：根据目标的权重比例，把资源和注意力集中于权重高的目标上，确保重要目标的实现。

案例讨论 目标与现实的差距

A电子产品制造企业在2006年年初有一种新的产品上市，此产品在国际上居于较领先地位，全厂上下都信心十足地定下“2006销售年度完成7000万元的销售目标”。而到2006年12月31日才完成了不到3000万元且回款仅2500万元，然而在这2500万元回款的背后，作为销售目标投入的市场开发费用就高达2500万元。目标与现实、投入与产出反差巨大。

B电子产品制造企业在2006年年初也有一种新产品上市，年初定下1000万元的销售指标，年底却完成5000万元。尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞，然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看到同样目标与现实差距也是如此之大。

案例提示

通过A、B两家企业的情况可以看出，A企业肯定失落感十足，B企业欣喜若狂。然而从另一个角度来看，B企业同A企业一样没有成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。我们可以看到国际上的一些大公司及国内的一些成功企业的目标制定与实际差距一般不会超过10%。

讨论题目

1.如果让你为这两家企业制定目标，说明在未来的一年中，你将考虑哪些因素，制定怎样的目标，采取什么步骤实现目标？

2.你认为A企业和B企业在制定目标的时候忽略了哪些因素？为什么现实和目标的差距会如此之大？

思考

1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

2.观察你的企业，目标是否上下级共同制定？目标是否定期改变？环境的改变怎样影响了你的目标？