第3章 公事公办：别让制度成花瓶
有了制度不执行，比没有制度更糟糕
建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度后，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必纠。能不能按章办事决定了领导者有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。就每个人而言，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，领导者要带头执行这些规定，以身作则。
在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：执行者必须严肃认真。这种态度本身也应当成为一条纪律、一项制度。同时，对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面。
（1）提前做好准备工作
准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员主要强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后产生的效果；落实要求则主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。
（2）付诸实施
一般而言，实施前要正确理解制度的内容，然后提出措施，认真贯彻。同时，也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录以及数据收集与管理。
（3）检查执行情况
在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时还要检查实施效果，看最终目的是否达到了。要用事实说话，不凭印象办事。
（4）抓好信息反馈
信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，然后依此做出新的规定，这样才能使制度不断完善。
（5）综合考核
一般而言，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力。同时，考核可以作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。
（6）总结经验
根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结，使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并可防止问题再次发生。对于没有解决的问题，应找出原因后放到下阶段的修订工作中去。
不要把制度当“花瓶”
在现代社会，许多企业都制定了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，这对企业绝对有着莫大的助益。
但是，现实中可以看到这样一种现实：有些企业的规章制度很多，然而只是一些“花瓶”，是在图一种形式，是给人看的，是为了得到上级的一句表扬，是为了得到参观者的一句美言，这些制度只挂在墙上，只装订成册，却不准备实施。
毫无疑问，即便规章制度制定得再多、再全、再完善，如果仅仅是摆设，反而会产生负面作用。而且，许多企业在经营管理中失误或失败的事实也说明，规章制度形同虚设是企业经营成败的一个十分重要的原因。
某公司财务处发现财务室被撬开，墙边的保险柜被打开，柜内的20万元现金被席卷一空。而这笔款是公司第二天急需的购料款。然而令人不解的是，该公司失窃的保险柜是国内最先进的保险柜之一，柜子上面配有报警、电击和密码装置，并且密码系统由电脑控制，还能产生电击。试问：这样的保险柜盗窃分子是如何得逞的呢？
原来，使用保险柜的出纳是个“马虎精”。虽然公司对于财务室的保卫制定的有一整套的规章和制度，但是这位出纳却视而不见。在他看来，那保险柜确实不错，然而它使用起来过于麻烦，于是便将它长期弃置了。直到不久前，他不小心将旧保险柜的钥匙弄丢了，才想起来把这闲置的先进“家伙”从角落里请了出来，由于他怕遭电击，便不接电源；怕忘记了密码，就按数字的大小顺序编了1～6的号码；怕丢了钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果，窃贼作案时从他的抽屉里取出保险柜钥匙和使用说明书，随便研究了一下，便轻易地打开了保险柜，旋即抱走了柜中的20万元现金。
失窃后，公司第一时间就报了案。虽然最终犯罪嫌疑人被抓获归案，然而该公司在短时间之内却没法筹集到购料所需的资金，从而被迫停产，最后因不能按时交付订单的货物而失去了商机，一个巨大的客户被同行夺去了。
制度松弛，贻害无穷
从上文看出，这家公司的败局是由公司的员工没有很好地贯彻规章制度而造成的，不过归根结底，还是由于公司的管理者没有严格地执行管理制度造成的。大家不妨作这样一番设想，如果该公司认真落实有关管理制度，不断地对财务室进行监督和定期检查，可能也不会发生这样的失窃事件了。
有法不用，要法何用？执法要令行禁止，社会治安才稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，规章才有效力，老板才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：“撼山易，撼岳家军难。”另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
严明的制度和纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。例如某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，遗患无穷。如果他从开始就受到规章制度和严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，对团队及其个人都是有益的。
所以说，将制度真正地贯彻和执行下去对企业及其员工都是一件大好事。
保持制度的延续性
当一个企业具备了比较完整的规章制度之后，除了需要严格的执行之外，还要时刻注意保护有益的制度的延续性，不能朝令夕改。如果制度随着人员的更替而随意改变的话，企业的规章制度还是形同虚设，不能起到应有的作用。
我们来看一个明朝的例子：
当年清军在辽东和明军对垒之时，明朝守将熊廷弼带军甚严，但由于受到了奸臣诬陷，被迫辞职。新任守将应泰文官出身，对武事不很明了，到任之后更改了好多熊廷弼制定的严格军令，开城放入蒙古饥民，加以抚慰，让他们在沈阳和辽宁的明军内当兵。正是由于他的这种更改制度的做法，酿成了大祸。混在饥民内的蒙古人和努尔哈赤里应外合，一举攻破沈阳、辽阳，应泰被迫自缢身亡。正是这一次失败，使努尔哈赤奠定了在辽宁的根基，不久之后正式定都沈阳，拥有了和明朝分庭抗礼的实力。
当然，不同的团队有不同的制度要求，不是说所有的组织都要有非常严格的规章，但是只要你的组织或者团队经过缜密的考虑和商定制定了相应的规章制度，就一定不能随意更改。不管因为什么原因。但现实工作中出现更多的就是为了人情而破坏制度，一旦制度被破坏一次之后，就会出现第二次、第三次……最终，制度被现实改变，规章亦不再为规章了。
新官上任先要“照老规矩办”
邓先生是某跨国公司的员工，被派到青岛任分公司经理。刚刚走马上任，就有几个员工迟到，按照规定是要罚款。邓先生觉得有些为难，因为自己刚到分公司任职，如果不加考虑按规章罚款，必然效果不好。
于是邓先生和几个迟到的员工谈话，得知他们每天早晨都去冬泳，那天由于游的时间没有把握好，所以迟到。这显然不能成为不接受罚款的理由。邓先生就想了一个办法，对公司职员公开宣布说春节前举行游泳比赛，如果他们能够取得好成绩，就将罚款作为奖励返还给他们，另外还有奖金。果然，游泳比赛他们都取得了很好的成绩，最后是一个皆大欢喜的结果。
邓先生的处理得到了一个良好的结局，但如果他不这样做呢？只是简单的罚款了事，那么员工肯定会对他有意见。中国人常说“新官上任三把火”，员工会把他的这一很简单的处理看作是烧“三把火”，就会为以后的工作埋下隐患。
如果邓先生考虑到以后的工作，也为了树立自己的新岗位的良好形象，动用手中的权力，破坏了制度，免除了他们的罚款。那么以后会怎么样呢？
“对不起，邓总，今天堵车，我又碰上车子抛锚，所以迟到了……”
“实在对不起，我女儿她今天怎么也不肯去幼儿园，我就只好把她送到姥姥家，所以迟到了……”
当制度被随意破坏之后，慢慢也就等于不存在了。当“赦免”了一次之后，就会出现上面的情况，罚还是不罚？
罚，有意见的人更多了，“只是刚来的时候装一下对下属好，久了就露出真面目了……”
不罚，大家对迟到就会“免疫”了，因为这一行为没有什么成本，但是能够获得一定的收益。最后就会出现每天都有人迟到，而“迟到者罚款”这一制度就很难再重新建立起来了。
创造遵守制度的严肃环境
为了让企业里的能人更好地了解、接受并身体力行地遵守规章制度，企业领导者首先要创造一个严肃的纪律环境，并确保这种纪律意识能够渗入能人们的潜意识中，这对督导和促进能人们的工作是相当重要的。要想创造这样一个环境，就要从以下几点做起。
（1）企业领导者要乐于自律
中国有句话说：“善为人者能自为，善治人者能自治。”要想在激烈的竞争中得到发展，领导者必须要有自律意识，身体力行，以身作则，这样才能调动企业里其他人的工作积极性。
（2）实行纪律约束要“一碗水端平”
企业领导者根据每一位能人的个性、特点制定出一个标准，找出个别差异，实行管理，并且要在管理中“一碗水端平”，不偏袒任何一方。
许多企业领导者总是有意无意地愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的能人，有时还会把同能人建立亲密无间的感情和迁就其错误混淆起来。这样以感情代替原则，容易把一些能人的工作思维引向歧途和误区，最后受伤害的往往是企业领导者自己和企业本身。
（3）拿正反典型教育能人
利用报告会、演讲会、座谈会等形式，有针对性地对能人进行正反典型教育。这样可以更好地教育能人，防患于未然。
总之，要对能人进行有效的纪律约束，就必须不断增强管理者的自律意识，努力培养能人遵守纪律的自觉性，只要企业内部上下团结一致，人人都养成遵章守纪的良好习惯，企业就会形成一股强大的合力，就能够在市场经济的大潮中立于不败之地。
整肃纪律，迈出改革第一步
不管要做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。当汤姆斯·惠曼接管绿色世人公司时，发现公司纪律散漫，如何去整顿公司纪律呢？惠曼说：“事情并不太复杂，假若你在下午4点召开一两个会议，这样就是开始向他们传达信息；或者是5点钟时留张便条在某个人的桌子上，告诉他没见到他感到很遗憾……”
当亚柯卡·李接手克莱斯勒公司时，他也面临着这种问题。这个全美第三的汽车公司濒临破产的边缘，内部管理相当混乱，根本就没有什么完整的规范，经过一系列整顿，方使克莱斯勒起死回生。
任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。而要建立良好的规范，必须找出某个范围，先集中精力整顿。例如，每天午餐时间规定是一个小时，但大家全是拖拖拉拉的，有的人不但超过一个小时，甚至两个小时还未回到办公室。针对这个问题，你可以同时作许多新的改革，但必须首先解决一个问题，即应将为什么这种现状无法接受的理由都列出来，如：这是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团队的整体形象遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻人做不良示范等。
之后要做的便是下决心惩罚那些不遵守公司规定的人。这可以用罚薪或是加班等方式，必要时应不惜开除人，只要你能保证绝对公平合理。
同时你也应仔细研究一下，大家都将午餐时间拖长，是否有其他的原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等到这一切都准备好之后，你就要召集全体人员，当面告诉他们这个问题以及解决的方案。假若你明白自己要讲的是什么问题，员工才会明了你是对的，然后他们才会支持你。事实上你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴。因为他们觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了他们的时间，加重了他们的工作负担。
等到你解决掉这个问题后，接下去再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。当然，你会希望尽快使整个环境改观，这是应有的想法。但反过来说，在纪律松弛已久的情况下，操之过急会引起太多的怨恨，这种怨恨会影响改革，引发其他许多问题。
纪律是团队的生命
领导一个团队，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了“战功赫赫”的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇是因为他的东西全部被榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，因为“东食”公司对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加，裂痕愈来愈深。一雄属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对员工也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”，如此持续下去会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。
“到我这里来，就要遵守我的规矩”
古代统帅带兵打仗，从来都以军纪为约束军队、提高战斗力的关键。统帅向来以严明的军纪来约束士兵，主张军队之中爱兵之道以严厉为主，如果过于宽厚，那么军心就会松弛而浮躁，因此绝不可因人才难得而迁就他们。舍军令而迁就人才，好像舍本逐末，最终也将得不到人才。
过去有许多著名将领十分看重军队的士气，清代曾国藩就是其中之一，他最不喜欢那些仗剑走江湖的大侠，而更看重军队中铁的纪律。在祁门时，曾有一人前来投奔，自称是皖省名侠许荫秋。他武艺一流，但曾国藩考虑到军中纪律如铁，侠士则以散漫、游走为习，故不收留。幕僚问他原因何在，他说这种剑侠大多是无赖流氓，不受约束，邪多正少，不知遵守国家法度，虽武功高超，但留下来则会破坏军纪且会影响军中风气。曾国藩始终没有破坏自己的规矩，即使对爱将也是如此。
曾国藩初带兵时，李鸿章投到他门下做幕僚。李鸿章认为自己是进士身份，可以不参加早练，于是每天总是日上三竿才大梦方醒。一连三天，曾国藩看在眼里，碍于情面暂不作声。第四天天还没亮，曾国藩就派人告诉李鸿章：“曾大人说，每日晨练是统一军令，即使有病也得起来，大家等你去了以后再用餐。”
李鸿章这才感到紧张，赶紧披衣下床，踉踉跄跄地直奔餐厅，心中忐忑不安。曾国藩瞪了李鸿章一眼，端起碗吃饭，幕僚们才开始端起碗来。吃完饭后，曾国藩放下碗筷，面对所有人一字一句地说：“既到我这里来，就要遵守我的规矩。此处崇尚的是统一的军令，任何人也不得例外。”
说完甩手走出餐厅，这一句好像当头棒，李鸿章半天没转过弯来。
从那天起，李鸿章果然十分遵守军令，虚心学习周围的一切，改掉了骄横清高的文人习气。而良好的纪律和风气也使得湘军成为能征善战的劲旅，在国内影响越来越大。
可见，规章制度无论对企业还是对军队或其他组织，都是十分重要的。没有规矩，不成方圆。如果没有严格的规章制度约束，员工我行我素，企业便犹如一盘散沙，毫无竞争力，也不会创造出更大的价值。
执行制度必须公事公办
现在办事总有各种各样的难处，有些事可以公事公办，而有些事必须私事私办，甚至有时公事私办，有时私事公办。随着管理制度的健全，公事私办和私事公办都难以再存在了，而公事公办则成为企业员工所应遵守的普遍原则。
身为企业领导者，要想建立正常的工作秩序，就必须坚持公事公办的原则。原则上讲，企业的一切资源只能在公事范围内利用，利用属于企业的上班时间办私事应属禁止之列。
领导必须告诉员工，利用工作时间做私事，这是不妥当的。但很多员工不大注意这些小节，容易犯一些毛病，诸如看报、打私人电话、聊天等，这些都应彻底加以根除。如果万不得已必须因私外出时，应向领导报告，并在获得准许后才可离开。
某些企业有工作中禁止会客的严格规定，如果真有紧迫的事必须和来访的客人当面处理时，必须要办理正式的请假手续才能去会客。得到批准后，会谈时间也应尽早结束。如果超过预先批准的时间，必须再度向领导打招呼，征得同意后方可继续下去。
古兵法云，“用人不疑，疑人不用”。话虽如此说，但作为领导者应该保持清醒的头脑。从不相信员工的话语，或者盲目地认为员工绝对忠诚于自己，这都有可能使自己在不知不觉中处于被动不利的境地。诚然，领导对员工的怀疑会引起敌对情绪，弄不好会使员工寒心失望，也使自己也陷入孤立状态，这就属于得不偿失了。因此，领导要善于不动声色地掌握员工的品性等各方面的情况，要明察秋毫。
作为领导，难免遇到个别“捣蛋鬼”，而最难管最棘手的就是那种以软对硬的“捣蛋鬼”。对付这种“软钉子”，千万不能心慈手软，当硬则硬。
破坏制度一定要受到惩罚
在有了刚性的制度后，也就意味着制度是做事的依据。财务制度是财会人员做好财务工作的基础，必须要严格按照制度行事；营销政策是市场部的员工必须要遵守的法则，活动策划的预算、客户的招待等，都按制度行事；人力资源部按照薪酬制度来发放奖金和薪水……
如果一切都能按照既定的规则进行，那么经理人肯定是很轻松的。但是，规则总是有人违背，如果有人违反了制度要怎么办？一定要受到追究。每个人有每个人的岗位，每个人有每个人的职责，没能完成任务，或者没能达到岗位职责要求，要追究原因，是能力不足，还是岗位不合适，需要有一个妥善的处理结果。
对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行职责不力的责任人，或虽由其他因素所致但造成重大损失的责任人，应在公开场合“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处责任人，倒不如说是在告诫所有部属你在大是大非面前有着原则性，这对每一个部属来说都是一种激励。当然，开诚布公地惩处必须有理有据，要让失职者和所有的部属都口服心服，只有这样才能收到警示下属的效果。
对于那些故意破坏制度的行为，更要严惩不贷。例如，规定收到客户贷款必须在某个时间转到公司账户，但是晚了一天，为什么？
拨款20000元，购买10个2000元每套的工具，结果他花了16000元，却开了20000元的发票，这是怎么回事？
对于这些行为，一定不能手软，只要有规章对应处理办法，一定要按照制度办事。对于这种违反制度的行为，如果不能及时、严格地进行处理，必然使日后公司的运营出现若干漏洞。
公平公正，不一定就不近人情
在处罚违反规定的下属时，做到公平、公正是很重要的。如果你不处理其中的某人，那就所有的员工都不处理，千万不要在员工中造成一种心理，即使他们认为你对待不同人犯错有着不同的态度。
现在说起GE公司，大家都会想起杰克·韦尔奇，不过我们要说的是20世纪70年代的一位很有名的人物——雷杰·H·琼斯（Reginald H Jones），他在1972年～1981年间任GE的董事长兼CEO。他曾经在GE的一个下属企业作主管，他发现一个叫彼得的员工有一段时间经常精神不集中，生产的零件许多不合格。之前彼得向来表现很好，一直是企业中的骨干。琼斯调查之后发现，原来彼得的妻子出了车祸，他在家里要照顾妻子，还要照顾孩子，因此工作经常出差错。
按常理说，雷杰·H·琼斯应该关怀员工，为他做点什么，让他能够安心工作。但是琼斯还是按照规定解雇了彼得，他没有把同情和规章制度搅到一起。不过琼斯通过自己的个人关系为彼得介绍了一份新的工作，地点离他家比较近，可以方便他照顾家里人，同时这份工作的时间也比较灵活。
琼斯这么做，不仅没有让人感到他不近人情，反而更加得到员工的敬佩，因为他很好地维护了公司的制度。大家也觉得他们拥有一个好主管，因而更加努力地工作。
琼斯的做法是一举数得，既帮助了彼得，又感动了员工，维护了公司的秩序。
其实，要做到公事公办的确很难，但是作为领导者一定要做好表率。如果你公私不分，甚至自己带头违反制度，那么员工也一定会养成这种习惯，这样就会导致公司秩序混乱。不仅如此，员工也会对上司产生不信任感。那么情况将会变得很糟。
因而，作为主管，在管理的时候一定要做到公平公正，不能对制度的公平性有任何破坏。一般人都害怕惩罚而喜欢奖赏，但是只要赏罚分明，就可以使士气大增，所向无敌。韩非子曾经说过：“凡治天下者，必因人情。人情有好恶性，故赏罚可用。”正是这样一种思想，被中国历代的管理者们所深谙。
惩罚犯错可以提高士气
据调查，在美国的国家机关中，有25%的员工认为同事的工作表现没有达到制度规定的要求；在私营公司中，表现达不到规定要求的员工占11%～16%，虽然没有国家机关多，但也是不小的数字，也不容忽视。更为严重的是，这些表现不佳的员工不仅没有做好分内的工作，还会降低团队的生产力与士气，并且增加离职率，影响到表现达到规定要求的员工的工作情绪。
把表现达不到规定要求的员工比作害群之马一点也不过分，比作老鼠屎也不冤枉他们。
俗话说“防患于未然”，面对这些害群之马和“老鼠屎”，在他们“坏一锅粥”之前，企业主管就应该，也必须坚决处理，毫不留情。正如一家顾问公司的总裁所说的，如果表现差的员工没有受到任何惩罚，会促使表现好的员工离开公司，因为他们不会愿意待在不在乎员工表现的公司；而表现平平的员工则会留下来，因为他们知道，自己躲在公司不做事也很安全，如此一来，整个公司会逐渐向下沉沦，这是十分可怕的事情。
然而，讲究惩罚处理起来也有一定困难，主要是主管“睁一只眼闭一只眼”，客观上迁就和容忍了表现不佳的员工。问主管为什么迁就他们，主管的回答令人啼笑皆非：“我不知道应该如何做”。不知道应该如何做显然是借口，因为有规章制度，严格按规章制度办事就行了。
处罚要用事实说话
其实，主管没有严肃处理表现不佳的员工，主要有三种情况。
一是主管不想处理问题。他们把表现差的员工的工作交给表现好的员工去完成，希望表现好的员工帮助、带动表现差的员工，或者希望表现差的员工自动离职，或者转调到其他部门，问题就能够自然而然地消失。
二是主管害怕直接找员工单独谈话，对其进行批评教育，会使表现不好的员工产生抵触情绪，因此采取对整个工作团队训话的方式，泛泛而谈，要求大家能够提高工作表现。这样是维持了表现不好的员工，给他们敲了警钟，但也有负面影响：表现好的员工和表现不好的员工一起，通通都挨了骂，这样好员工会心理不平衡，反而产生反效果。
三是主管虽然与表现不佳的员工个别谈话，指出其错误，但不痛不痒或隔靴搔痒，因此，表现不好的员工通常在被批评指责之后工作更加消极。
除了避免掉入这三种情况的陷阱，有关专家建议，主管可以采取开门见山的方式。首先，找表现差的员工谈话时，开宗明义指出其表现有问题。然后按照公司的规章制度，逐条指出他的现时表现与公司要求间的差距，比如，“按公司规定，每周一早上你应该准时交上周生产报告的，但是过去一个月中你只准时交了一次，还有三次没交。”当然，当主管意识到员工存在不佳的表现时，就应该开始进行记录，某天某时某员工存在什么违反规定的事实，有了充分的证据才能说服表现不好的员工，使他心服口服。最后，主管还要认真听取犯错员工的解释和对处分的意见。犯错员工的解释有道理的，可暂时停止对他的处分，报上一级决定；如果犯错员工的解释没有道理，又不接受处分，可告诉他有申诉的权利。
事实上，与犯错员工谈话也可以帮助主管找出员工表现差的原因，并提出解决问题的办法。员工犯错是因为缺乏工作技能，还是职业道德方面存在缺陷，还是与工作无关的其他原因，如生病、家里出了意外等。主管只要心中有数，就可针对每名员工的个别问题，拟订可行的改进计划。如果犯错员工仅仅是因为工作技能的问题，他自身也有进步的要求，公司可以让他去接受业务培训，这么做可能比重新雇用一名新员工的费用低得多，再说，随便开除一个员工也不是解决问题的好办法。
管理者正人先要正己
惩罚员工，是一件慎重的事，如果惩罚错了，不仅要向被惩罚者赔礼道歉，还要主动惩罚自己。这样才能赢得员工的谅解，才能树立自己的良好形象。
春秋时期晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
“不要拿自己的错误惩罚别人”，这样浅显的道理谁都明了，但知易行难，这并不是每一个人都很容易达到的境界，它需要“胸藏万汇凭吞吐”的大器量。在企业管理中，老板都会为自己的过错而痛悔，但不少人痛悔归痛悔，受伤的虚荣心却还要疯狂地寻找能够掩饰伤口的更大虚荣，于是，情不自禁地要去惩罚别人；而那些无辜地受到惩罚的“替罪羊”，或迟或早势必都要奋起自卫。这样“拿自己的错误惩罚别人”，最终受到惩罚的还是自己。“搬起石头砸自己的脚”，一点也不假。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属，必须以身作则，该惩罚自己的时候就要惩罚自己。而惩罚自己还有比伏剑而死更难的吗？榜样的力量是无穷的，示范的力量是惊人的。领导者不但要像李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。“得人心者得天下”，做下属敬佩的领导，将使管理事半功倍。
贯彻制度从小处抓起
身为管理者一定会有这样的体会：企业里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。刚给员工发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天再收上来，可能连一半都收不上来了，因为员工也许已随手把它扔掉，或者放在了他自己都忘记的地方。有些企业为此使用了一些强制性措施，比如随机抽查来强制员工背纪律手册，一条一条地背，如果不幸被抽查到有某条或某几条答不上来，企业就实行扣分或罚款；有些企业还开展员工规章制度方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对规章制度的重视。
不管奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可在实际工作中却收不到效果。不少管理者只能不住地叹息：“哎，现在的年轻人大缺乏素质了。”
面对这种局面，管理者该怎么办呢？从实际着手、从小处着手就是解决这个问题的最好的办法。
首先，从员工的生活抓起，发现小错误就说服他们、及时纠正他们，让员工从小事养成自觉遵守规章制度的习惯。例如，在员工的宿舍里，时时要求他们保持整洁，制定的标准可以具体一些，检查时严格一些。这些都是小事，员工都能很轻松地做到，若因违例批评他们，他们也会无话可说。
从小事上着手规范管理，就是要培养员工服从管理的意识，养成遵守规章制度的习惯。
某企业在员工中进行了一次突然抽查，发现能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着员工工作起来敷衍搪塞的样子，管理者一遍一遍地给他们纠正也不见有什么起色，没有大的进展。面对这种混乱的局面，管理者又该怎么办呢？
仍然是上面的办法，从小处入手培养他们好的意识。
木匠师傅总是不厌其烦地交代学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具，为什么呢？磨刀石的功用不只是能磨出锋利的刀刃，更重要的是它能磨炼出学徒的耐力和毅力。做事马虎的人，其磨刀石必然长满了红色的铁锈，而一位名匠的磨刀石应该是光泽明亮的。
在企业里，员工对自己用具的整理工作又做到了多少呢？如果突然去采访一个大企业的工作场所，管理者就不难发现：
椅子或桌子上，文件放得乱七八糟，有些文件上面还带着模糊的脚印；桌子、椅子、电脑上，全是灰尘；椅套很久没洗了，不过比工作服还干净一点；下班后灯一直开着，没有人动手关掉；尚可利用的铅笔，过早地扔进了废纸篓里。
员工的这些表现，不仅体现了他们对企业办公设备的不珍惜，也间接说明了他们工作态度的不认真。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。作为管理者，只要懂得从这些小地方入手，就可以很好地培养员工的修养。
从细小之处重视员工良好工作习惯的培养，这是贯彻规章制度的必经之路，也是更进一步地管理好员工的关键。
搞懂“纪律”的真正含义
纪律的英文单词是discipline，它还有一个意思是“训练”。可以这么说，好的纪律可以训练员工们养成良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说可以被视为是不存在的，纪律的真正目的也正在于此——鼓励员工达到工作既定的标准。领导者应该把纪律视为一种培养形式。那些遵守纪律的员工们理应受到表扬、提升，而那些违反了纪律或达不到工作表现标准的人理应受到惩罚，让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是什么。对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们清楚理解了纪律本身的意义——保护他们自己的切身利益，所以领导不必亲自出面严明纪律。当需要强制实施惩罚时，既是领导的错误，也是员工的错误，是二者共同造成的后果。正是因为这个原因，一名领导应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是，纪律不是领导显示权威和权力的工具。
员工许多不良表现都会成为领导进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，其形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当犯了大错误或屡教不改时，就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个性因素包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气等，所以领导的工作是帮助员工作好自我调整。当领导是个明辨事理的人时，他会真诚的关心员工，使员工们在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为；如果员工面对的是一位一天到晚拉长着脸、讲话怪声怪气、动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的领导，找一些迟到或早退的借口逃离虎口，还会是出人意料的吗？
严明纪律要用“热炉法则”
在许多情况下，你不得不出面向周围的人作出解释，对破坏纪律的行为进行惩罚。当你不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是如果你能通过建设性的批评或讨论让员工按你希望的那样去做，这就是积极的。主管们在执行权力的同时，要以发挥的积极作用为指导，尽量使员工有一个自我改正的过程。
循序渐进地处理违纪问题是达到以上目的最有效的手段之一。渐进式纪律由此而得名，其含义为：随着情况的持续发展，或违纪事件的屡次发生，对不达标的工作或违纪行为的惩罚会越来越严厉。一般说来，第一次违纪可以宽恕——只要后果还不算太严重，可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将是员工最后一次挽救自己的机会；对第四次违纪（或极其严重违纪），领导者也只有将其予以开除。纪律惩罚无论对员工还是对领导来说，同样是不愉快的经历。但主管们不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则会激起所有员工的反感，因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的。当违规者由于违反原则而获得更多的个人补偿的时候，如何去说服一个本本分分遵规守矩的员工坦然接受自己的损失？所以，纪律的规则就是公正。
另外一个良好的纪律准则可以用“烫炉法则”来形容，即可用与烫炉有关的4个名词来形容纪律准则。
①预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到一旦碰到会被烫着。
②即时原则。即如果敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。
③一致性原则。简单地说，就是保证你每次用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律准则应该是很严密的。
④公正原则。任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高、名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着——烫炉不会见风使舵、因人而异。
以上4个原则实际上是对领导提出的4条执行违纪惩罚的准则。但是，真正实施起来还要落实在具体行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈，下面是几条必备步骤。
①陈清事实。明确地告诉员工，其违纪行为造成了什么样的后果，使其认识到问题的严重性。
②要求员工对违纪作出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这可以有助于你进一步了解情况。
③要求员工提出解决方案。可以让员工站在领导的角度上提出解决意见，这样会让他更理解你。
④确定解决计划。你可做一些有效的商讨——不是争吵，确定一个切实可行的补救方案。
⑤进行惩罚。口头警告，书面警告，或是别的什么方式都可以，但不要忽略这一环节。
⑥要求再次检查。确定的补救方案不能石沉大海，要知道它执行得如何。
解雇之前要给予警告
明确地告诉犯错员工其行为是不合乎公司的政策法规的，同时告诉正确的方式应该是什么，等待其改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有继续执行解雇计划，寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者的情况下，明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工作，如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来是他的唯一选择。这也是你挽救他的最后机会，一般在这个时候会出现以下四种情况。
①他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作，工作业绩开始回升。对于这种人，不要轻易放松对他们的解雇威胁。除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴，吸取教训，不会再轻易地把自己往这条危险之路上推，否则，解雇信号的消失会使他们重新放纵自己。
②无所谓者。对于他们来说要么是准备跳槽，要么就是对一切事物都极不负责任。对于前者，愿去勿留，不必再多费心，关键是和他挑明进行谈判，看他以一个什么样的方式离开最完美：是辞职还是解雇，让他掂量一下两者的分量孰轻孰重，想必他就不会在最后几天再做出些损人不利己的事情。对于后者，若留下他来，即使他具备一定的业务能力，可是连最基本的责任心都没有，又会为公司作出什么贡献呢？
③令人同情者。也许他已经十分努力工作，但仍达不到最基本的业绩要求。也许他为了公司工作了一辈子，如今却不得不面临着年轻人的竞争而力不从心，你对于他的离开更多的是同情，那么表达你的同情心的最好方式不是挽留，而是尽你所能帮助他找到一份新的工作，或是多补偿一些他经济上的损失。此外，精神上的鼓励也是十分必要的。
④危害公司利益者。如果解雇的是一个存在一天就对公司为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。这位先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说他准备将公司的客户和业务以及有关公司商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，名为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种作法并没有一点算计员工之嫌，对于这种人只能当机立断，否则若他阴谋得逞，公司将后患无穷。一旦真正解雇，他会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予其任何回答或承诺，只能对他说：“我只能，而且必须这么做”。劝告他，要吸取教训，以免再经历一次这样的痛苦。
规矩不可随意更改
自从有了世界，便有了规矩。就像游戏一样，没有规则就不好玩，也不能玩。用老百姓的话来说，自从有了规矩，凡事都有人管了。即使是强盗，也应该讲究规矩。
古时候，门徒问盗跖：“强盗也有道吗？”盗跖说：“当然有啊！天下什么事能离得了道呢？当强盗的学问大着呢。首先要估计某处有多少财宝，值不值得动手，要计算得准确周到，就‘圣’；动手的时候，别人在后面，自己先进去，这是要有勇于牺牲的精神，就叫‘勇’；得手之后，别人先撤退，自己最后走，有危险自己承担，就叫‘义’；判断某处可不可以去抢劫、偷盗，什么时候去才能成功，这是需要智慧的，就叫‘智’；东西抢到以后，大块分金，大块吃肉，平均分配，就叫‘仁’。仁义智勇圣，这五条标准不具备而能成大盗的，天下没有听说过。”
由此看来，管人的法则无外乎“仁义礼智”信这些原则：好人要想成功，需要用来作依据；坏人要想成功，也不能违反这些原则。可是天下到底好人多坏人少，所以好人用这些原则做好事，给天下众生带来的利益多。
《孟子》这部书里讲过这样一个故事：晋国的大臣赵简子有一次让他手下的一位很有名气的驾轩能手王良给他最宠信的家童驾车去打猎。王良完全按照过去的规矩去赶车，结果整整一天这位家童连一只禽兽也没打到。于是这位家童回来就向赵简子报告说：“谁说王良是最优秀的驭手呢？照今天的情况看，他实在是一个顶蹩脚的车夫。”
后来有人把这话偷偷地告诉了王良，王良便去找这位家重，说是希望再为他驾一次车。这位家童开始不肯，经王良再三请求，最后才勉强答应。结果这一次与上次大不相同，仅仅一个早晨就打到了好多猎物，家童很高兴，赶紧跑去向赵简子汇报说：“这回我明白了，王良确实是天下最好的车把式。”
后来赵简子又让王良替这个家童赶车，王良却拒绝了，他对赵简子说：“我替他按规矩驾驶车辆，这个人却射不到猎物；我不按规矩办，他却能打到禽兽。这说明他是个破坏规矩的小人，我不习惯给这样的人赶车，请允许我辞去这个差事。”
其实王良是一个好驭手，他既能按规矩赶车，也能不按规矩赶车，但按照规矩驾车符合国家制度大局的利益，所以王良守规矩而不计小利，是值得提倡的。