第2章 《照章办事，有法必依》：有法可依：管人要用制度说话

国有国法，家有家规

俗话说“国有国法，家有家规”，也就是说，任何一种组织形式，无论国家机关、企事业单位、社团甚至家庭都要有自己的一套规矩，而这一套规矩——各种组织管理中的规章制度，就是本书所要阐述的管理中的“法”。

需要说明的是，国家意义上的法律制度并不属于本书范畴，因为这是基于国家强制力来实施的，个人的意志无法左右，本书所要讨论的是在国家法律规定的活动空间内如何创立我们自己的管理之“法”，即为使组织合理、高效运作而制定的一系列严格、科学、有效的管理制度。这里就出现了“管理制度”这一概念。

管理制度是对组织机构正常运行的基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是组织实行制度化管理的基础。国家只有实行法治才能进步，各种组织也要实行“法治”才能持续发展，这个“法治”就是制度化管理。

《红楼梦》中写道：宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府内大办丧事，每天吊唁的人鱼贯而来，里里外外事情极多，急需一位有管理才能的人帮忙料理。贾蓉的父亲贾珍请来了荣国府的王熙凤来料理宁国府。

王熙凤到宁国府做的第一件事就是建立人事管理制度。每个人都有事做，各负其责，互不推诿，谁干什么、谁有什么责任、谁去检查、干得不好怎么处理，清清楚楚，有条不紊。这一二百人的工作群体，若没有明确的规章制度，非乱套不可。接着，王熙凤又建立了考勤制度和物品管理制度，规定了什么时候点名、什么时候吃早饭、什么时候领发物品、什么时候请示、某人管某处、某人领某物，弄得十分清楚。由于建立了人事、考勤、物资的管理制度，就避免了原来宁国府管理中的无头绪、忙乱、推诿、偷闲等弊端。

“人治”不如“法治”

一个组织要实现组织目标，组织管理制度是有力的措施和手段之一。企业制度作为员工的行为规范，可以使企业有序地组织各种活动。战场上，军纪严明之师众志成城，纪律涣散之旅乃乌合之众，常常一败涂地。同样，有些企业常常绝招频出，点子不断，但若缺少了严格的管理制度，再高明的绝招、点子也只是昙花一现。而要实行制度管理的“法治”，就要打破“人治”观念。

由于个人的智慧、水平有限，“人治”的过程中会出现这样那样的毛病，具体有：

①“人治”带有明显的随意性，缺乏科学性，使员工难以适应。

②“人治”带有专制性，缺乏民主性，因此决策极易失误，人际关系也极易紧张。“人治”以人为主，难免出现“一朝天子一朝臣”的现象，这就会使员工产生不公平感，不利于“人和”。

③“人治”常常过不了人情关，“奖亲罚疏，任人唯亲”的事情一旦发生，领导者就会逐渐失去威信，团队也会失去凝聚力。

④“人治”只能治标而不能治本。“人治”无法形成有章可循的规章制度，不利于企业风尚、企业文化和企业道德的形成。

有人认为教育可以代替制度，其实二者是相辅相成的关系。对职工进行教育和培训是必要的，但不是万能的，教育代替不了制度。

制度就是规矩。国内外著名的企业都高度重视“法治”，都有健全合理的规章制度和执法机制。例如，日本东芝公司的电子产品之所以“容光焕发、姣美可爱”、备受世界欢迎，一个重要的原因就是对超净工作间有苛刻的净化要求：女工严禁擦粉，男工必须刮净胡子，操作时绝对禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气振动，扬起尘埃。美国格利森齿轮机床厂有十分严格的安全制度，只要进入车间，不论是去干活还是路过，都必须佩戴安全眼镜，穿硬底皮鞋，并把领带掖在衬衫里面，如果不遵守安全制度，就要受到很严厉的处罚。

让制度去说话

有一个关于“一条鞭子”的故事。故事的大意是说：英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，他治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人问他为何能把学校经营得这样好，这位著名的校长告诉问他的人，那是因为他用“一条鞭子”来惩治那些不听话、不上进的学生，并且奖罚严明。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大概意思也是说只要有了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。这里的“一条鞭子”其实就是能够严格执行的合理制度的代名词。不单管理学校如此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的“一条鞭子”。

企业制度是什么？它是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的领导者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织管理的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

做事要有法可依

企业界流行一个很时髦的说法，叫“箱式管理”。什么是箱式管理呢？想一想箱子的结构：四面都有隔板，中间是存放空间。这样的结构一方面可以防止箱内的东西突破上、下限或越过四周跑到箱子外面去；另一方面箱子里面有一定的空间，是箱内东西的活动范围。箱式管理就是将公司看做一个箱子，公司的经理及其高级管理人员制定一套公司的规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们用作衡量员工表现的准则。

事实上，每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的周围是各项制度，而建造箱子选用的不同材料就是各种制度的严格程度。不同的箱子留出的空间或许不同，但员工发挥作用的空间一定要充分。

中国的公司、企业一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”，也就是说大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。而法治就是公司制定出一套完整的规章制度，使任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。《孙子兵法》中指出：要规定明确的法律条文，用严格的训练严整军队，对士兵过于宽松、过于爱怜，结果会导致士兵不能严格执行命令，从而使部队陷入混乱而不能加以约束。现代公司面临的竞争，其残酷程度不亚于战场拼杀，如果不做到纪律严明、令行禁止，是无法获胜的。

古时候，商鞅变法贴出告示：能将这根木头搬到城南门的人可以获得5两黄金。当时人们都很怀疑，在私下里论论纷纷。这时，人群中站出来一名壮士，扛起木头运到了南门，商鞅立即将奖赏送给了他，这时人们才意识到商鞅立法的严肃性。从此，人们对法律严肃性的认知也到达了一定的水平。

公司、企业的规章制度同样也应体现它的公平和严格。为了提高营业额，北京市某购物中心曾经出台政策重奖销售业绩非常好的职员，当时该中心的员工没有明确地意识到规章的严肃性，当某位员工的业绩远远超出一般职员而因此获得了2万元重奖时，员工才从心里掂量起规章制度的分量，从而使公司的各项规章成了员工们关注的焦点。员工严格执行规章制度的意识显著增强，整个中心的效益也由此提升。规章的条文不是通过员工的耳朵来听的，而是通过员工用心去体会、去牢记、去执行的。通过一个典型的例子向员工灌输公司的规章制度，使他们明辨是非曲直，知道什么可为、什么不可为、比滔滔不绝的说教更让人信服。

没有规矩，不成方圆

“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确的规章、制度、流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事，就会造成无序浪费，这是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况。

（1）职责不清造成的无序

在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责。而两个部门对工作却是纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序变成无序，造成极大的浪费。

（2）业务能力低下造成的无序

素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是，应该承担某项工作的部门和人员因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是，当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

（3）业务流程的无序

由于大多数企业采用的是直线职能制的纵向部门设置，这就会对横向的业务流程产生严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施；考虑时通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，使工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

（4）协调不力造成的无序

某些工作没有明确界定应由哪个部门负责，处于部门间的断层，此时部门间缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

协调不力是管理工作最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团体意识、协调精神，从而导致工作效率低下。

（5）有章不循造成的无序

随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，会影响其他员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。

这五种无序情况出现的次数多了，就会造成企业管理的混乱。一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，使其发挥出最大的效率。

执行制度要严格

马克西姆餐厅从卫生到服务，甚至回答客人的各种问题，都有严格的规定。规定的内容具体细致，任何人都不得违反。比如总则中有这样一条醒目的规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答说：“不知道”。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，给顾客一个满意的答复。无须考证，这绝不是马克西姆餐厅的新“发明”，国外大多数高级饭店、餐厅早已有此先例。但马克西姆餐厅执行得十分出色，服务人员们已经养成一种习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。

规章制度的建立并不困难，难的是要做到长期执行。马克西姆餐厅在这一点上有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但他们似乎更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。这主要是靠企业工作人员的荣誉感。

做到长期执行、自觉遵守制度这一点，主要是靠两方面的因素：一是对企业中工作人员的福利保证，二是珍惜企业的信誉名声。马克西姆餐厅在这两个方面都做得很出色。

首先，马克西姆餐厅的工作人员要比同类餐厅高10%～20%的福利。服务人员可以免费在餐厅吃午餐和晚餐，每年都有假期去旅游。在维护企业名声方面，他们可以说是下了很大的功夫，餐厅的所有条例无不是以这一点为宗旨的。他们十分强调，服务中的举手投足都要想到餐厅的名声，反复强调服务人员是餐厅的“主人”。久而久之，服务人员从心理上形成了“自豪感”。所以绝大多数服务人员都能够全心全意地为餐厅工作。

据法国巴黎马克西姆餐厅的服务人员讲，这家餐厅解雇服务人员的情况比较少。但这决不意味着对服务人员的姑息迁就，他们认为严厉处罚严重失职的工作人员同样是一种维护企业信誉的有效手段。北京马克西姆餐厅开业时，法国前来工作的服务人员中有一位年轻的组长，虽然他年纪不大，但工作经历却很丰富。面对还不十分熟悉餐厅服务工作的中国伙伴们，不免有些骄傲，工作中指手画脚，员工很难与他配合工作，大家对他意见比较大。一次在营业前做准备工作时，铺台布的台面比较大，一个人铺有困难，他便找在一旁同经理商量工作的领班帮助。结果被经理当场叫住质问：一个组长如何能去指挥他的上级工作呢？晚上，马克西姆的总负责人卡丹先生知道了这件事，当场决定请他立即停止工作，回法国去。后经中方出面多次说情，这位服务人员才保住了饭碗，但还是受到了严重警告，以致他三番五次地找这位领班赔礼道歉。

事后，卡丹曾开玩笑地对人说：“中国人怎么会能容忍‘事不过三’的规定？如果我允许我的工作人员都犯上三次错误，我的公司早就关门了。”他的话虽说是开玩笑，但却说明了一个问题：在竞争中求生存是不允许失误的，哪怕只有一次，也很可能会断送了前程。卡丹在经营马克西姆餐厅时采用的这条：“自觉为主，处理从严”的方针是很有效的，他公司的全体工作人员都能够认真主动地工作，从而给企业经营带来了利润。

人情归人情，事情归事情

与传统的管理相比，在现代的管理中，人情是一个极大的困扰因素。在传统的管理中，总是先讲究人情，把自己的亲戚放在最显赫的地位，这样的管理可以说只有情没有理。

现代企业要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。然而，任何事情都要一分为二地看待。人毕竟是感情动物，完全不讲人情也是不行的，这也是现代管理者所追求的“以情管理”的真谛。

但过分地讲究“人情”、不分原则，容易造成赏罚不分。该处罚的，狠不下心来；该淘汰的，也拉不下脸来，这实际上是一种极为有害的“妇人之仁”。事实上，要拿出决断，快刀斩乱麻。该淘汰的淘汰，淘汰了不称职者对双方都有好处：对他自身，有一个反省的机会，知道在哪儿摔倒了，再从哪儿爬起来；对于企业，可以把更有才干、更有责任心的新人补充进来，使人员得到更新，为企业增添新的活力。

“人情”听起来是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。管理者如果不分场合，随意地施舍自己的“人情”，即使是出于一种好意（尽管这种好意是无知的和盲目的），也会带来不良的后果。

“人情”只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。“人情”用在工作努力、有贡献的人身上，是一种爱护和精神鼓励，会产生出巨大的精神动力。经验已经证明，用微笑去鼓励远比严厉说教对一个人的影响更大。在这种情况下，经营者运用“人情”可以说是感情投资，可以换取更大的精神动力，从而创造出更多的财富。

但是，如果“人情”用在不用功、不努力的人身上，则不但是浪费，还会带来更严重的后果，使他更加没有责任感，更容易偷懒。对于这样的人，只有不客气地提出警告，施加压力或者干脆淘汰，才不会失策。这并不是让企业家做冷酷无情的人，人可以有情，但市场无情，只有用市场的标准来要求员工，才是用人的上上之策。

管理要讲究层次分明

如果想做到公司运营有条不紊，管理就要有层次。现代管理有着明显的层次分别，如一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业领导者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。

有的领导者见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好就批评一顿。表面上看他是一位负责的领导，但实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该只接受一个领导的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。工人的出勤本来是车间主任管理的范围，服务员的态度好坏是办公室主任管理的范围，厂长的任务是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

作为老板，管得过多、过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。因此，管理应具有层次，企业领导者在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。

聪明人都喜欢自己思考，独立行事，只有平庸的人才会事无巨细地完全受命于人。如果企业领导者越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒惰的人的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手便可完成工作，出了问题也不必承担责任，因为老板事事都包揽，谁不喜欢这样的“好”老板？

制定规章制度的两个原则

一般情况下，企业领导者为企业制定完善的规章制度要遵循以下两个基本原则。

（1）确保规章制度的合理性和规范性

任何一家企业，要想实施有效的纪律约束，就必须确保企业规章制度的合理性和规范性。因为企业制定规章制度的目的是要员工遵守，若空有形式，则毫无意义可言。

例如，某玩具公司有这样一条规定：员工凡延迟交货，不管在什么情况下，企业都要征收违约金。但实际上，在一般情况下延迟交货多半事出有因，比如不可抗拒的天灾人祸或厂方耽误造成的延迟交货。故此规定无法执行，应立刻改正，拟定一个折中的办法，以期符合现实情况。

企业在制定用以规范员工行为的制度时，要经过详细地调查，认真细致地分析研究，并结合企业的生产经营状况和员工的实际情况，在征求员工意见的基础上拟定出较为合情合理的规章制度，这样规章制度才能够行得通、推得开，否则，那些脱离实际的条文无疑等于一纸空文。

（2）与时俱进的原则

企业制定管理的规章制度的时候一定要灵活，要随着时间、环境的变化而有所变化，绝不能一成不变。

有些规章制度早已过时了，把这些过时的规章制度原封不动地拿过来让员工遵守是不合适的。因为，任何规章制度都是时代的产物，也是为适应时代、环境的需要而制定出来的。社会在发展，时代在前进，环境也在发生变化，一些旧的规章制度也必然会失去其合理性。

管理者若发现有的规章制度不够合理，必须尽快废止或进行合理补充，千万不可墨守成规。否则，这些过时的规章制度就会随着时日的变迁而更加脱离现实，最终只会成为束缚员工积极性的僵硬条文。

企业管理者的一项重要工作就是，要随时检查自己所订立的各项规章制度，看其是否存在不完善、不合理的地方，一旦发现存在某些问题，就应该及时地、大胆地依据实际情况进行改革。与时俱进是每位优秀管理者必备的素质。

制定规章制度要让大家参与

在企业里，规章制度绝大多数都是由几个领导制定的，甚至具体到某一条业务标准也是由企业领导制定的，这似乎已成为一种习惯，但这种做法存在着几个问题：第一，领导者可能对现场作业流程并不了解；第二，领导者不可能制定出系统的管理能人的规范，如部门间的衔接和权责问题，而这是部门与部门之间互相踢皮球的关键原因；第三，有些领导对“现在是什么”可能比较了解，但对于“应该是什么”，也就是如何改变才更富有效率比较模糊。

鉴于以上这些方面的原因，企业领导者要从企业中抽调一些不同部门、不同层次的人来制定规章制度，并确定一个将来执行规章制度操作管理的人来共同参与其中，这样制定出的规章制度就比较规范且容易进行具体的操作实施。

从根本上说，有效的规章制度的制定是不断摸索的过程，同时也是总结经验、发现问题并及时补救的不断完善的研究过程。因此，管理规范设计首先要考虑各种影响和制约的因素，包括组织目标、竞争环境、法律政策约束、内部经营条件、内部传统经验、业务流程、生产类型、产品和市场、人力资源情况、技术系统条件等，因为管理规范设计就是要在这种令人眼花缭乱的内外环境中进行。

基于以上各方面因素的综合考虑，在制定规章制度的人员安排方面，企业领导者应该与一些管理咨询专家共同对企业进行一次深入的了解，在进行管理诊断后，再由管理咨询专家和企业同仁共同设计管理能人的规范。

为什么要请管理咨询专家来设计呢？第一，这样能保持管理规范制定过程中的独立性，容易突破组织中的既得利益，不计情面地推动管理规范的制定；第二，作为专业的管理顾问，他们更清楚应该如何做才能更好；第三，他们看到的是整个经营系统，而不只是单个环节或部门。

但是，管理咨询专家有不了解企业具体情况的缺点，所以，管理咨询专家成功的服务有赖于其深入地了解企业，和企业员工共同工作。

具体而言，企业在规章制度的建立和实施中必须注意以下几点。

①明晰制度的设计思路。按职能、企业结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样既能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这一顺序进行管理，又把责任具体安排到了每一位能人的头上。

②制订管理标准。制订标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。

③将经常性的工作标准化。将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理领导与下属、企业与能人、能人与客户之间的关系。一般而言，管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准，其主要内容是：职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件，以及业务中发生纠纷的仲裁等。

④保证规章制度的实际意义和全面性。制定管理能人的规范是为了更有效地理顺企业内部的关系，促进企业的长远发展。因此，标准制定是否合格，要看：

第一，是否所有的接口（业务衔接点）都已经反映在标准中。

第二，是否都将以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题解决的办法纳入了标准。

第三，每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中明确了。