第3章 管理的基本知识(3)

组织若想维持其生存与发展必须实现三个方面的平衡：第一，组织内部个人和整体之间的平衡，关键就是组织成员的贡献与所得之间的比较；第二，组织与环境之间的平衡，包括组织目标的选择和组织目标的实现；第三，组织动态平衡，就是在内外各种因素变化的前提下，打破旧的平衡，建立新的平衡的过程。组织平衡是连接组织与管理的纽带。

（4）管理人员的职能。

管理人员的基本职能是建立和维持一个信息联系的系统，规定组织的共同目标，领会组织的整体及其有关的形势，把握管理过程的艺术。

使组织存在和发展不仅要包含三个基本要素，而且必须符合组织效力和组织效率两个基本原则。

组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作有效，它的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。如果一个组织无法实现其目标，这个组织就是没有效力的，组织本身也必然会瓦解。因此组织是否有效力是以组织环境及其适应环境的能力而定的。

所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织若不能满足其成员个人目标，就不可能使其成员具有协作意愿并做出实现组织目标所必需的贡献，他们就会不支持或退出该组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解，所以组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。

（5）管理人的权威来自下级的认可。

德鲁克认为“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了，于是，它就被作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者”。也就是说管理人的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理人权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。这是德鲁克对权力的一种全新的看法，与传统的组织管理理论有本质上的差异。

传统的组织管理理论多采用叙述的和静态的方式来说明，强调经理人员的职责、权力，上级发号施令，下级听从指挥；而德鲁克则采用分析的、动态的方式加以说明，强调经理人员的权威来自下级的认同，注重组织内部意见的交流。

德鲁克用社会的系统的观点来分析管理，被后人归纳为“社会系统学派”。他对管理问题的研究推动了管理理论的发展，被后人奉为“现代管理之父”。

（6）组织存在的条件。

组织的存在必须具备以下三个基本条件。

第一，明确的目标。

如果组织目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪些行为和努力，不知道协作会给他们个人带来什么好处，自然不会有协作意愿。

组织目标必须被组织的成员所理解和接受，倘若组织的目标不能被组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解：协作性理解是指组织成员站在组织利益的立场上客观地理解组织目标；个人性理解是指组织成员站在个人利益的立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的。当目标简单具体时，两者产生矛盾的可能性较小，当目标复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。

一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。

必须区分组织目标与组织成员的个人目标。德鲁克认为参加组织的个人具有双重人格，即组织人格和个人人格。前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作的非理性行动的一面。组织目标是外在的非个人的客观的目标。个人目标属于内在的个人的主观目标。这两者之间并无直接的关系，也并不一致。一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。

此外，一个组织若要存在和发展就必须适应环境的变化，组织目标必须随环境作适当的变更。

第二，协作精神。

组织成员愿意为组织目标的实现作出贡献。具有协作精神的人，会进行自我克制，将自己交由组织控制。如果组织成员没有协作精神，组织目标就无法达成。组织内部个人协作性的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，因此组织内个人协作性是不稳定的。

德鲁克认为，当一个人决定是否参加组织的活动时，首先要将自己对组织可能作出的贡献和从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿，而当比较的结果为负数时个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织的净效果进行比较，从而决定是参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动。然而对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增大诱因，对职工的要求以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。

第三，意见交流。

组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。有组织目标而无意见交流，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。因此意见交流是组织内一切活动的基础。

以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织。这三个条件中若有一条不满足，组织就要解体。

2.梅奥的人际关系学说。

梅奥是美国哈佛大学教授，对古典管理理论作了重要的补充和发展。他与罗特利斯伯格通过霍桑实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

（1）霍桑实验。

从1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列实验，目的是根据科学管理原理，探讨工作环境的改变对劳动生产率的影响。

首先做改变照明条件的实验。研究人员将参加实验的工人分成两组，一组为实验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对实验组则给予不同的照明强度。当实验组的照明强度逐渐增大时，实验组的生产增长比例与控制组大致相同；当实验组的照明强度逐渐降低时，实验组的产量才明显下降。实验表明，照明强度的一般改变不是影响生产效率的决定因素。

后来，又继续进行改变其他条件的实验。这次实验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。实验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行五日工作制等，接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80％。后来又将集体奖励制度改为个人奖励制度，结果发现这种改变也不能明显地影响工人的生产效率。

霍桑实验表明，物质条件的改变，并不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激，工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。

那么究竟是什么原因导致了实验过程中工人的产量的上升呢？梅奥在1939年出版的《工业文明的人类问题》中总结了霍桑实验的研究工作。

梅奥说：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的‘自由’。”人不是孤立存在的，而是属于某一集体并受这一集体影响的。人不是单纯地追求金钱收入，而是要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等精神层面的东西。

（2）非正式组织。

梅奥认为企业中实际上存在着一种非正式组织。企业职工在共同工作、共同生产中必然会产生共同的感情，形成一种行为准则或惯例，个人需要服从，也就是构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。

正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。而非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。管理者需要做好正式组织与非正式组织之间的协调。

梅奥的人际关系理论为在管理科学中形成行为科学管理理论奠定了基础。行为科学管理理论的主要贡献是提供了有关组织中人的行为方面的知识，该理论的研究课题包括领导行为、群体动力学、动机与满足、参与管理、个人决策与集体决策、行为修正、敏感训练、工作设计、组织变革、信息沟通、目标管理等。

（三）管理理论流派。

随着科学技术的飞跃，生产力的迅猛发展，企业技术和产品更新的加快，市场竞争越来越激烈，复杂多变的市场环境要求企业的管理思想也要跟上时代的发展，于是出现了许多管理流派，主要有如下六个。

1.管理科学学派。

该学派重视、强调定量方法的应用，“管理科学”理论主张在生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准；借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状以及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法；依靠计算机，使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

2.管理过程学派。

现代化管理理论的另一重要学派是“管理过程科学”学派。管理过程学派的创始人是亨利·法约尔，美国的主要代表人物是孔茨、奥唐奈。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是相同的。法约尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、协调、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。后来的管理学家对管理职能的划分虽不完全相同，但也大同小异。

3.系统管理学派。

系统管理学派产生于20世纪60年代初，它是在一般系统理论的基础上发展起来的。该学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨。

在管理思想的发展史上，最早用系统观点研究管理的是德鲁克。德鲁克认为，组织是“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动的系统”。企业是由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统构成的一个复合的协作系统，经理的职能就是维护好这个协作系统，同时，经理也是组织中最关键的因素。但德鲁克分析的重点在企业内部，因此，它和系统管理学派又有所不同。

系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的系统，必须以整个组织系统为研究的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。以往各个学派都是孤立地对组织的各分系统进行研究，缺乏整体研究，系统管理学派则突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展作出了贡献。

4.“决策理论”学派。

“决策理论”学派由诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出，主要观点如下：

（1）决策的过程包括管理活动的全部过程。确定目标、制订计划、选择方案是经营目标及计划决策；机构设置、生产单位组织、权限分配是组织决策；计划执行情况检查、对产品控制及控制手段的选择是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。

（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制订一个例行程序，凡遇到这一类问题就按照既定程序进行决策，如存储问题的决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非程序性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理，对这类问题的决策就称为非程序性决策。如开辟新市场、增加新产品的决策就属于非程序性决策。

企业里大多数管理部门在其日常业务中所处理的问题一般是结构性、重复性的问题，因此，可以利用常规的、标准的工作程序或事先编制的专门的程序进行决策。近年来，由于数学模型的发展，更为进行这类决策提供了方便。但是非程序性决策方法的研究进展比较缓慢，而这类决策方法是处于关键岗位的高层管理人员所极为关注的。

5.权变理论学派。

权变理论学派是继系统理论之后于20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，并不排斥哪一个学派，而是认为每个学派的理论和方法都是可取的。管理过程学派、行为科学学派、管理科学学派、系统管理学派的理论和方法都是权变关系中的管理变量，对权变管理都能作出贡献。

6.经验管理学派。

经验管理学派是由美国的德鲁克、戴尔等提出，主张通过研究案例来分析研究管理问题，他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。主要观点有以下两种：

（1）企业经理要有效地调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥，做出某一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。