第14章 情商的无限魔力(4)

转眼3年后，原油还在一再暴跌之时，洛克菲勒却认为投资石油的时候到了，这大大出乎一般人的意料。他投资4000美元，与一个在炼油厂工作的英国人安德鲁斯合伙开设了一家炼油厂。安德鲁斯采用一种新技术提炼煤油，使安德鲁斯—克拉克公司迅速发展。当时的石油业，秩序还十分混乱，生产过剩、质量较差、价格混乱……激烈的角逐已现端倪，洛克菲勒的公司就像汪洋大海中的一叶小舟，随时都有沉没的危险。 高瞻远瞩的洛克菲勒意识到，必须把自己的企业扩大，船大才能抵御惊涛骇浪的冲击。他果断地说服自己的弟弟威廉参加进来，建立了第二家炼油公司，并派他去纽约经营石油进出口贸易，尽快打开欧洲市场。威廉临去纽约前，兄弟俩促膝谈心，踌躇满志地立下了誓言：“我们要扩张、再扩张，资金越多，我们发展的本钱也越丰厚，我们要独霸世界！” 虽然当时洛克菲勒对于自己将要创造的“超级帝国”，心中并没有什么明确的概念，但他对企业的未来及个人的前途信心百倍。他坐镇克利夫兰市的总部指挥着全局，应付着一切挑战。

要生产出高质量的产品，扩大市场，首要的是制定质量管理标准，削减成本，降低价格。他向银行贷款新建了一座堪称“标准”的新炼油厂，生产出标准的煤油，很受人们的欢迎。从一开始，他就把目光转向国际市场。他在纽约开设的办事处，专门向东海岸和国外出售公司产品。他尽可能削减各种成本，如自制油桶，并买下一家化学公司，自制炼油用的硫酸。为了免付铁路运输费用，他还购买了油船和输油管。年轻时的节约习惯，被洛克菲勒用到了生产中，发挥出巨大的效益。科学的管理、精细的经营、高质量的产品为标准石油公司赢得了声誉，也具备了坚实的竞争能力。1865年洛克菲勒初进石油业时，克利夫兰有55家炼油厂，到1870年标准石油公司成立时只有26家生存下来，1872年底标准石油公司就控制了这26家中的21家。到1879年底，标准公司作为一个合法实体成立后刚满9年，就已控制了90％的全美炼油业。到了1880年，全美生产出的石油，95％都是由标准石油公司提炼的。自美国有史以来，还从来没有一个企业能如此完全彻底地独霸过市场。洛克菲勒热衷于公司间的联合，他联合了两位资金雄厚、信誉很好的投资合作者。3年之后，也就是1870年1月10日，创建了一家资本额为100万美元的新公司，它的名字就是标准石油公司。身为公司创办人和总裁的约翰·洛克菲勒获得了公司大部分的股权，当时他年仅30岁。

随着洛克菲勒的石油帝国的发展，因本身庞大而导致的难以控制的危险性也越来越大。洛克菲勒清醒地看到这一弊病并引起重视。正在这时，洛克菲勒在一本公开发行的刊物上发现一篇文章，里面写道：“小商人时代结束，大企业时代来临。”他感到这与自己的垄断思想不谋而合，就对文章予以高度评价，并以高达500美元的月薪聘请文章的作者多德为法律顾问。多德是个年轻的律师，他“走红”后，就千方百计为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。一天，他在仔细研读《英国法》中的信托制度时，突然产生出灵感，提出了“托拉斯”这个垄断组织的概念。所谓“托拉斯”，就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而以高度联合的形式组成一个综合性企业集团。这种形式比起最初的“卡特尔”，即那种各自独立的企业为了掌握市场而在生产和销售方面结成联合战线的方式，其垄断性要强得多。在多德的“托拉斯”理论的指导下，洛克菲勒在1882年1月20日召开“标准石油公司”的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。洛克菲勒理所当然地成为该委员会的委员长。随后，受托委员会发行了70万张信托书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的2/3。就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全国80％的炼油工业和90％的油管生意。 托拉斯迅速在全美各地、各行业蔓延开来，在很短时间内，这种垄断组织形式就占了美国经济的90％。显然，洛克菲勒成功地造就了美国历史上一个独特的时代——垄断时代。

就这样，一步一步，洛克菲勒走出了自己路，同时开创了一条前人从未走过的路。没有超人的毅力与创新精神，是不可想象的。★

洛克菲勒的智慧语录：

> 顺应环境：你无法改变现况，也不能改变既有的交易法则。这是我们不能不承认的事实——企业人士必须让自己随时顺应环境。

> 机会：我们没有人想过公司后来会扩张到这种程度。我们尽力做好每天的工作，期待眼前可见的未来，让自己可以抓住机会，同时打下稳固的根基。

> 合作：要让强有力的人士同意你的想法，这可是件不容易的事。我们一贯的政策就是，在证据面前、在还未达到共识并决定最后行动之前，都要耐心倾听并坦率讨论。

IBM如今在世界计算机行业的地位是任何公司都不可代替的，可是我们要知道，这样的巨大成绩背后一定会有一个令人艳羡的传奇人物，沃森就是企业的卓越领袖。托马斯·沃森生于1876年，逝于1956年，是IBM的首任总裁、精神领袖。我们从他的身上可以看到，伟大的事业，都是需要一位杰出的带头人的。他从1914年接管IBM公司到1956年卸任。把IBM由经营不善濒临倒闭的小企业成长为全美十大制造商，并为以后进入电脑时代打下了坚实基础。这需要智商，更需要情商的力量，这从他的成功过程可以看得很清楚。

他的经历也是充满曲折的，刚开始，沃森就业于安迅资讯公司。可是，当他40岁，也就是他在安迅公司工作了18年之后，突然被解雇了。

但是这样的打击不可能让沃森放弃，因为他的以往的经历磨练了他的意志。沃森在到安迅公司上班前，在家乡纽约潘堤站附近的农场区，挨家挨户推销钢琴。他的父亲是位木材经销商。沃森是位既诚实又勤奋的年轻人，他认为自己这两项特质，可以让他靠做业务员致富。不过，在一连串挫折后，他开始了解光有这两项特质是不够的。后来他又开过肉店，但因为经营不善而转行，随后便设法让自己进入安迅公司水牛城分公司担任业务员。很快地，沃森的谈吐、衣着和想法就像标准的安迅公司员工，同时也跟同事一样成功。沃森在28岁时，就被任命担任安迅公司位于俄亥俄州达顿的总部主管。皮特生以相当昂贵的皮尔斯·亚诺汽车奖赏沃森对公司的忠诚，后来还在自家隔壁买栋房子奖赏他。可是天有不测风云，1913年年初，安迅公司有二十二位主管被裁定违反雪曼反托拉斯法案。沃森也因此需入狱一年。沃森不愿认罪，他认为自己没做错事，所以宁可上诉，如果败诉的话就去坐牢。公司更直接要求他离职，当时他才40岁，却面临坐牢的命运。

沃森离开安迅公司后几个月内都没有工作，沃森比别人具有更优秀的资格。机会终于来了，认为自己发明“集团”的资本家弗林特，在1911年把四个不太相关的事业拼凑成计算制表记录公司。三年后，这家公司的营运开始走下坡，几乎无法承担庞大债务。经过为期三天的面试后，弗林特决定雇用沃森来领导公司，当时公司一名董事坚决反对这项决定，他提出质疑：如果沃森因上诉反托拉斯法的诉讼败诉，到时公司该由谁来主导。不过弗林特还是克服这项难题，把沃森聘进来。不过名义上，沃森虽是CTR总裁，开始时事情进行得并不顺利。在任职第一年内，就因为先前反托拉斯法的诉讼案，败诉被判服役，就任总裁的前景也因为这个不确定性而黯淡无光。后来，到了1915年5月，沃森接到一封电报，原先认定有罪的裁决已经暂时搁置。几天后，沃森终于被正式任命为总裁。

沃森到CTR任职后，把安迅公司的那套作风搬来运用，尤其是在基本销售方法和培养国际事务营运方面，就跟安迅公司的做法如出一辙。后来该公司还为了强调国际事务，从1924年起改名为国际商业机器公司。沃森则把自己和每位员工当作是IBM的大使，大家并非只在工作的时候代表公司，而是无时无刻地代表公司。保守穿着成为公司指定的形象：就连在纽约安迪寇特工厂里的机器加油工人，也觉得自己必须穿白衬衫打领带上班，全体员工都彻底改变。沃森要求IBM员工的婚姻生活美满、住在高级社区、开最新款式的汽车、对社区有贡献、上教堂，随时保持沉着稳健。事实上，IBM还规定上班时间禁止抽烟喝酒。沃森重整自己的新公司，把事业整合在一起，并推动企业向前发展。他恢复自己的本能，也就是诚实勤奋推销钢琴的热忱，并下定决心好好学习。

沃森发布命令营造出一种教育情结，他说：“要服务而不光是推销。”沃森秉持的态度是：IBM应该有更好的产品和销售技巧，否则其他公司的销售额就会赢过我们。沃森把IBM打造得同样积极有野心，但对成功有更正确的看法。在许多公司都相当贪婪时，他要公司正派经营。他让主管和业务员相信，公司不会让他们失望，也不会裁撤他们。沃森在繁荣时会扩大企业，但他更有胆识在景气萧条时大规模地扩大企业。在1929年10月美国开始进入经济大萧条，IBM的销售额下滑时，沃森并没有解雇业务员，他反而增聘几百名业务员。在他的领导下，IBM越来越强大了。

沃森在20世纪50年代促进IBM快速成长，他开始成为公众人物，几乎可说是美国企业的闪亮明星。沃森刚开始成为公众人物时，因倾向民主党而出名，他是少数全心全意支持罗斯福总统及新经济政策的产业家。同时，沃森也致力于世界和平。后来，IBM因罗斯福总统的新经济政策受益匪浅，公司也在1935年接到新成立社会安全局的资料处理作业合约。至于世界和平，对IBM来说更是从中获利甚多，1940年时IBM在全球的营运据点，已遍及75个国家。不过，若说IBM因支持民主党及世界和平而获利，这种态度就有点讥讽。如果沃森是个讥讽的人，早在1913年他就不会为自认没做的事被判有罪而抗辩。如果沃森是讥讽的人，IBM也就不会存在。个人的素质决定企业的命运。

胆开拓帝国的杰出领 古井集团王效金，经济学研究生毕业，高级经济师，全国优秀企业家，中国经营大师，安徽古井集团董事长，安徽古井贡酒股份有限公司董事长、总经理，1989年引发一场震惊全国的“白酒革命”，人称“中国酒界第一人”、“经营怪杰”。在这些成绩和荣誉的背后，有许多耐人寻味的地方，只要认真发掘，一定能找到我们需要的东西。其中，我们可以从这位领导的经营策略中学到一些东西。

智商、情商都可以表现在悟性上，对形势的认识和判断往往可以看出一个人的智商与情商。王效金的悟性很高，在白酒非常紧俏的情况下，古井的生产规模就在短时间内提升了几个层次。实现了规模生产、规模经营、规模效益，因此可以讲他们超前了一步。看得远，看得深了。但是等扩大投资完成后，还没有喘口气，他就碰到一个难题，那就是1989年白酒市场的萧条。一下子所有的酒都滞销了。王效金认定，这不是市场原因，不能以一时的波折而否定整个白酒市场的兴旺。后来他们打出了三招：“降度降价、负债经营、保值销售”。结果古井成为1989年全国名酒厂里唯一没有滑坡的厂，那一年他们的利税还增长了3％。1989年的治理整顿，提供了一个全国白酒行业普遍萧条的契机，使古井迅速在全国扩大了自己的市场份额，前几年规模生产积聚的能量一下子释放了出来。带来了从1990年到1996年连续6年的高速增长阶段。那时候的速度是一年翻一番，每年利税净增1个亿。可以说，1989年的治理整顿使古井扫清了市场障碍，但前提是规模生产和规模经营。企业完成了第一次跨越，就是从生产型的企业转向生产、销售型的企业。于是在企业积累了大量的资本后，开始进入资本经营。

于是，在以前的积累上，古井开始走向另一条路，也就是由生产经营型走向生产经营与资本经营并重型。我们称之为古井的第二次历史跨越。王效金的眼光看得更长远了，1990年末他又提出再一次扩建生产规模，目标是10000吨。虽然酒的市场很大，但扩建的风险也很大，而且仅靠自有资金在扩建速度上很慢。1990年的市场机会很好，但这种机会稍纵即逝，如果一步步从土建到厂房、设备、再到生产出酒，时间有些不等人，于是王效金开始了资本扩张的第一步，于是收购了周边的乡镇企业，形成了古井目前的生产规模。

我们发现，古井的两次扩张都属于超前一步，而不是等到机会到你身边的时候才开始扩张。现在企业的扩张，不管是企业行为、政府行为还是市场行为，都是等到形势逼得企业不扩张不行的时候才扩张，不过那时候就晚了。古井这样超前决策，超前扩张是基于对市场的判断，本身的确带有一定的风险，但回报与风险是并存的，没有风险当然也就不会有高额回报。这就需要领导的眼界与胆识了。有些人问过王效金在投资的时候靠什么来把握，他说：“靠第六感觉，靠直觉判断”，事实上这个第六感觉的形成，是知识与经验长期积累而成的，那就是对市场的一种悟性。王效金的经验之谈就是：我们在接触一个项目后，先要有一个直观的判断，之后再从定性到定量的作个分析，如果定量的结果和你的感觉是一致的，那么这个项目就能做的好。如果有差距，就需要整合方案，把风险控制到最小的程度。至于说这个项目确定立项是不是要上，各种可行性分析，那就不是我们的事了，应该是各方面专家来做了。

物以稀为贵，什么东西多了一定会贬值。任何行业都如此，酒业发展到最后必然导致过度竞争。“古井”是八大名酒之一，有很高的质量、很好的管理、很大的市场网络。但当王效金意识到在酒上已经不能再投入的时候，只能向别的方向投资。他们没有犯许多酒厂的错误——“古井”很早就确立了“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的方针。这么多年，“古井”当然也走了不少弯路，但最基本的一点，投资上没有方向性错误。到现在为止，“古井”的前三个支柱产业已经非常成功了。