更新时间：2022-03-02 17:37:13
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内 容 提 要
序
前言
1 财务认知篇
强调社会效益的企业可以不赚钱吗？
企业靠谁赚钱呢？
如何强化经济职责呢？
老板总是调整预算怎么办？
业务部门不配合，怎么推进业财融合？
董事长和总经理对预算管理态度不一致怎么办？
会计有没有管理功能呢？
到底怎样认识管理会计？
管理会计如何为企业计算未来呢？
做管理会计就是财务转型吗？
管理会计究竟应该干什么，不应该干什么呢？
管理会计的准则是什么呢？
管理会计是否遵循“四大假设”呢？
管理会计怎么算账呢？
财务会计转型管理会计存在哪些障碍呢？
管理会计就是计算“经济职责”吗？
管理会计如何做财务分析呢？
管理会计就是用“3E”原则算账吗？
管理报告与财务报告有什么不同呢？
2 成本篇
如何界定成本？
如何从成本的角度分析企业亏损的原因？
削减成本一定会带来高利润吗？
削减成本如何避免“墨菲陷阱”？
如何寻找成本中的浪费？
如何发现设计成本中的浪费？
谁来管变动成本浪费？
如何发现固定成本中的浪费？
为什么产品的自制成本比代工价格高？
集中采购是降成本的良策吗？
故意抬高成本再降成本怎么办？
3 预算篇
怎么做好滚动预算？
怎样让预算发挥管理功效？
预算会阻碍企业的发展吗？
没有战略和规划，预算怎么做？
如何区分预算、计划和预测工作？
预算管理会影响企业运营效率吗？
经营环境变化太大，还有做预算的必要吗？
如何避免预算成为“杰克·韦尔奇死结”？
预算可以让战略落地吗？
预算管理是内部控制的一种方式吗？
“标杆分析法”能替代全面预算管理吗？
老板随意突破预算怎么办？
老板为什么不关心利润预算？
预算指标与KPI是一回事吗？
有必要成立预算管理委员会吗？
预算管理委员会应该隶属谁？
董事会在预算管理中扮演什么角色？
为未来算账，谁算得更靠谱？
可不可以用打酱油的预算买醋？
业务部门认为做预算是财务部门的工作，怎么办？
预算管理怎么让财务部门背了“黑锅”？
预算是怎样引导采购人员降价的？
财务部门做总成本预算可不可以？
财务预算滞后是否会减弱预算的引领作用？
无法预测的项目是否都列入“其他”项？
预算管理如何配合老板的投资冲动？
“零基预算”怎么成了“拍脑袋预算”？
降成本预算怎么做？
如何防止研发预算变成“无底洞”？
营销费用预算要不要与销售业绩关联？
营销费用预算如何防止“马太效应”陷阱？
年度预算如何在经营期分解？
KPI是在预算编制之后确定吗？
可以不考核预算吗？
应该考核预算准确率吗？
预算考核与业绩考核是一回事吗？
预算奖金是按定额制还是按提成制发放？
什么预算管理软件好？
4 风险控制和绩效管理篇
采购价格高了怎么办？
为什么有的企业只考虑花钱不考虑省钱？
为什么“ABB法”编制的预算更高呢？
奖励会不会让业务部门变得很算计？
先配置资源后确定目标，这样做对吗？
市场饱和，如何利用预算管理突破销售规模？
将销售目标层层加码的做法可以吗？
各个部门各自为政，相互推卸责任怎么办？
只用销售利润考核营销系统可行吗？
如何考核不可控责任？
节约奖引发员工不作为或偷工减料怎么办？
财务报告利润与管理报告利润不一致怎么办？
边际贡献如何构建独立业务报告？
不报超预算的支出，年底要求调整预算，应怎么办？
员工应该按岗位划分类型吗？
应该如何分配削减成本带来的额外收益？
老板不听道理，财务总监怎么办？
供应商强势，如何降低采购价格？
上级公司费用是否应该分摊给下级公司或事业部？
采购系统如何应用“杠杆控制法”？
如何管控市场开发费用？
如何管控客户开发费用？
如何管控客户维护费用？
