造成工业品营销陷入困境的原因
宏观环境变化剧烈，不确定性高
工业品营销的宏观环境主要包括政治环境、经济环境、技术环境和法律环境四个方面。
政治环境的影响
工业品营销中项目运作是常态。通过项目运作，我们可以很清晰地感知，面对省内客户和省外客户时存在巨大的差异。而这种差异不乏政治环境的影响。由于不同区域的具体政策有所侧重，各地政府推进的产业扶持和企业扶持计划，将直接影响到营销界面，改变客户的需求特点和竞争对手的营销策略。另外，“十二五”规划以后，政府职能转变将会使得政治环境出现新的变化。
经济环境的影响
不同地区的经济结构和经济水平，直接影响着当地企业的经营策略。以山西某企业为例，其目标市场定位在山西和陕西地区。由于人力成本较低，所以企业生产的产品价格比东部沿海地区同类产品的价格要低15%左右，具备了较高的价格优势。同时，山西和陕西地区整体经济实力较弱，客户对产品的价格比较敏感。因此，低价产品成为畅销品。
技术环境的影响
技术开发情况决定了整体的技术环境。技术开发分为应用性开发和原创性研发。其中，应用性开发属于改进型变革，即在原有的技术基础上使得产品功能更完善；而原创性研发属于根本性变革，改变了技术的应用环境，甚至直接改变了原有的技术基础。尽管应用性开发和原创性研发对于技术环境的影响程度不同，但是技术的更替对于营销工作的影响是深远的。很多时候，二代产品开发出来后，一代产品的市场需求将大大缩减。
法律环境的影响
在依法治国的大背景下，工业品相关的各种法律法规逐渐健全。从改革开放以来，《招投标法》《直销法》《商标法》等以及各种地方法规，都在很大程度上促进了工业品营销的规范化。
中观行业洗牌加剧，竞争压力大
随着传统行业成熟度的不断提高，行业的集中度逐步提高，同行业直面竞争现象频繁出现。行业洗牌成为企业始终要面临的问题。总体来说，行业洗牌加剧源自于四股力量，即行业利润空间逐渐降低，竞争对手实力普遍增强，客户需求日趋理性和市场竞争相对充分。
竞争环境改变，要求企业战略也要进行相应调整。企业战略的变化需要相应的组织能力作为支持。在激烈的市场竞争环境下，企业要在价值和效率之间寻求平衡。这种平衡集中表现在渠道和客户界面上。
渠道运作趋向“一体化运作，立体化覆盖”
客户需求多种多样，任何一家企业都很难完全满足。对于工业品企业来说，有效建立渠道，提升销售效率也是很有必要的。如汇川技术和英威腾科技均建立以“分销为主，直销为辅”的渠道结构，公司层面直接控制关键大客户，而对于中等客户和小客户的服务和支持，则由渠道中间商来负责。因为中小客户由总部直接对接往往是不经济的。同时，渠道成员对于市场信息和服务的本地化等工作的支持，有效地维护了品牌的地位。
以照明行业为例，欧普照明和雷士照明面临的应用市场有五金渠道、工程渠道、商超渠道、专卖店渠道等多种业态。照明行业正在经历着“产品竞争向渠道竞争转变，未来将会转向价值链竞争”的阵痛。其中，渠道竞争是中间环节，也是过渡环节。高效获取渠道资源是企业走向未来价值链竞争的前提。目前，照明行业可谓是“得渠道者得天下”。然而，渠道却是交叉分散的。如何有效规划渠道，使得多种渠道统一于共同目标，立体化覆盖各细分市场，成为两家照明行业领军企业面临的共同命题。
客户界面对接趋向“细分化定位，专业化服务”
渠道运作的多样化使得卓有成效的行业领军企业面临的客户便是关键大客户和各类中间商。针对大客户，企业需要建立起大客户服务体系。大客户体系主要是由职能部门来承担，形成具体的职能部门。而对于各类中间商，需要企业建立起渠道中间商的管控体系。渠道中间商的管控体系主要由利益分享机制、服务与支持机制以及管理与控制机制等配套机制构成。
另外，由于客户跨行业现象比较普遍，细分市场中有30%左右的客户是不产生利润的，但是30%~50%的营销成本和客服成本被用在获得和保持这些客户上。因此，企业必须针对不同客户进行细分定位，确定不同细分客户的服务方针，明确向客户提供的价值，同时还需要强化专业服务能力，强化企业在产业链条中的地位。
外部环境的竞争压力加大，无形之中将会影响到企业自身定位以及能力的发育。如果企业运营体系建设不到位，在外力的作用下，体系的运营必然混乱不堪。
微观企业体系落后，核心能力弱
没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。导致工业品营销陷入困境的有多重因素，包括宏观的产业层面、中观的竞争层面和微观的企业层面。宏观和中观的层面是困境产生的重要原因，同时也是企业生存的外部环境，企业必须适应环境才能改变环境。因此，工业品营销困境成因将集中在微观的层面展开论述。
工业品营销属于组织间营销，所以必须站在组织的层面才能系统全面地认识工业品营销。
经营理念落后
德鲁克曾经提到：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
经营理念从本质上来看是企业审视内外部的一种经营观。换句话说，它是我们如何看待客户、市场以及企业自身的价值评判标准。经营理念是企业的价值观。如果经营理念不能跟上时代的步伐，就会容易陷入以下困境。
经验主义
历史的成功带来的自信常会遮住企业审视新形势的双眼。比如，销售多年的老手往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两样最重要的东西：客户和提成。这种心态也影响了企业的决策层和管理层。他们会形成这样的认知：战略、思路、理念和组织都是可有可无的，只有经验才是最好的导师。
这种经验主义表现出来的经营惯性，使得企业应循守旧，死气沉沉，难以快速准确地响应市场的变化，最终导致企业销售额和利润额逐渐下降，运营成本居高不下，员工流失严重，运行机制僵化。
辉煌的过去
A公司成立于1987年。经过25年的发展之后，这家从某国有煤炭集团独立出来的变频器公司，实现了质的飞跃，从最初的几个人、几张办公桌，变成了年产值在1.3亿元左右的“巨无霸”。从成立的第10年起，它就在相关行业中一直扮演着龙头老大的角色。
然而，一直以来，长期固化的营销理念，使得A公司在经济危机之后的5年时间内年复合增长率为9%，远低于行业平均的平均水平35%，低于下游煤炭行业的10.64%。
公司发展缓慢，带来了一系列的问题。首先，在研发方面，组织混乱，激励不足。公司人员结构不完善，整体素质偏低，没有形成技术人才梯队，且流失率较高。其次，在人力资源方面，除了每月的固定工资以外，其余的都是用罚款来处罚员工。再次，在销售方面，激励机制缺失，人才流动严重，人员收入水平低，人员素质相对较低。最后，在服务方面，采用标准化时间标准来管理员工，根据处理的问题规定时间，超出时间规定则采用降低工资核算标准和罚款的方式。
这几方面主要集中于公司内部，是公司老板在经营过程中坚持自己的以往的经验造成的。这种经验主义直接导致公司在客户界面上难以打开局面，原有的客户市场不断被蚕食，公司渐渐失去活力陷入了经营困境。
机会主义
机会主义所表现出来的投机心理，在企业经营规模不大的时候，可以令企业在某种程度上实现快速增长。然而，随着企业规模的扩大，这种机会主义往往会导致企业出现内部协同困难、内耗严重、目标模糊、方向不清等一系列问题。
客户的需求
上市公司B，是一家主要生产系统集成配件的制造企业。它在产品生产方面讲究细分，仅其旗下的产品品种就多达上千种。成立多年以来，B公司一直保持着快速发展的趋势。仅2012年一年，销售额就达到了8亿元。在企业战略方面，公司成立之初就清晰地定位为产品提供配件，专注于产品品质。产品的高质量使得B公司在业内建立了一定的品牌效应。然而，随着行业竞争加剧和产品同质化日趋严重，高品质的产品已经不再成为企业的核心竞争力，产业链条中的项目资源逐渐成为商家必争之地。
公司成立初期，市场的总体需求不大，生产出来的产品可以快速地相应市场。但是，当公司的销售额超过3亿元以后，源源不断的定制化产品，产品品项从几十种发展到上千种，严重影响着工厂的生产排期，产品交货期越来越长，生产疲于应付，产品的成本不断增加。虽然是定制化的产品，但是产品的净利空间却在逐渐降低。尽可能满足更多的需求，导致公司产销协同问题重重。
为了解决这一难题，公司高层决定花了数百万购置了一套SAP系统。但是，问题丝毫没有任何改善的迹象。公司内部上下各层级员工不知道未来到底要去往何处。
战略导向迷茫
营销战略和经营导向是企业经营层面的重点工作，是一切营销工作的指导。其中，营销战略是营销组织实现目标的路径规划，是产品、渠道、品牌、价格等相关要素配套落实的基准。
企业参与市场竞争犹如逆水行舟，不进则退，经营的难度和压力迫使企业不得不加速航行。然而，战略迷茫犹如在大海航行，虽摇旗呐喊，却不知方向。
战略迷茫和导向模糊表现为以下几个方面。
营销战略规划不到位
企业缺乏宏观规划，属于自然增长，市场表现好坏“随大流”，难以形成快速突破；资源配置无方向，企业发展速度与行业速度相差无几，难以形成明确的竞争优势和核心竞争力。
自然增长，随波逐流
A公司成立于1995年，以研发、生产、销售各种机床为主营业务。经过十余年的发展，形成了在华南市场铣床占有率第一、数控机床等其他品系良性发展的良好态势。企业自产产品有四大系列：立式转塔铣床、精密平面磨床、电火花机床、数控机床（包括升降台数控铣床、立式数控铣床、立式加工中心、数控车床）。
虽然发展态势还算不错，但A公司多年的发展属于自然增长，企业跟着市场感觉走，基本上是被市场推着往前发展的。随着行业市场的急剧发展，A公司在内部管理和外部市场营销方面都遇到了前所未有的难题。这些难题主要包括以下几个方面。
从营销方面来看，公司销售业绩增长减缓，出现明显滞涨的现象；市场经过5年的快速发展，已逐渐由卖方市场转为买方市场，营销模式有待升级，营销思想有待调整。传统拳头产品铣床已经饱和，增长趋缓，而数控设备的需求呈上升态势。
从技术研发方面来看，公司自身的技术研发力量非常薄弱，特别是数控机床的研发，比很多同时起步的同行都落后不少，远远不能满足公司营销的要求。
从内部管理方面来看，办事效率下降、责任心下降、服务质量低、进取心低下；压力很大/困难问题愈来愈多，部门之间的矛盾也在增加；公司内部出现日益渐涨的小富即安的惰性思潮。
A公司已处于管理及营销体系不适应企业发展的临界状态，管理及营销体系升级迫在眉睫。客户群体体量均偏小，且纵向和横向渠道冲突严重，价格体系混乱且渠道利润微薄，出现渠道信任危机，业务开拓策略初级等一系列问题。通过系统的诊断发现，A公司的困境源自于企业缺乏系统的营销规划。
经营导向模糊
营销战略规划是否到位与企业的经营导向密切相关。经营导向分为外部导向和内部导向。其中，将市场竞争和客户需求视为企业运营的核心的经营导向是外部导向，而专注于企业内部事务的则属于内部导向。
企业在创业初期常会选择外部导向。只有外部导向的企业，才能在市场中迅速获得生存的空间。然而，随着企业的发展，需要通过专业化分工来寻求更为高效的发展，形成了包括生产、销售、采购、研究、设计、人力资源、财务、行政等在内的多个专业化的职能部门。
从理论上来讲，上述部门会通过共同工作来传递顾客价值。遗憾的是，很多时候，他们会制定各自的任务、目标、系统以及流程，甚至是各自不同的部门文化。又加之，那些用来确保经理们完成部门目标的评估和激励的管理系统，往往会鼓励一些没有生产力的分化。于是，难以逾越的“部门墙”和企业政治就不可避免地出现了。
通常情况下，各个部门内部职能的运行具有各自的专业特性和规律。销售部门试图增加销售额；生产部门努力降低单位产品的生产成本，尽量减少生产产品品类，以实现规模经济；财务部门则激励降低预算以达到财务目标，比如利润目标。当企业组织采用垂直运营管理时，传递客户价值就不会被重视，客户的需求、竞争对手的行为或者外部环境的变化的情况也不会被准确传达，企业的内部矛盾也会变得日趋激烈。
内部导向是一种典型的本位主义思想。常见的内部导向主要包括以下几类。
第一类，运营导向。
遵循运营导向的公司通常将公司的经营中心放在降低单位成本上。原则上，减少成本是没有错的。毕竟，较低的成本可以导致更多的利润。但是，由于成本降低而降低了顾客价值，进而导致客户不满意，则会是一个很严重的问题。
规模化生产是目前国内企业践行“中国制造”的典型特征。只有实现规模化，才能保证较低的运营成本。但是，这背后隐含着产品的低质。追求高品质、高安全度的客户，对于国内品牌表现出很强的防范心理。
如国内某高科技企业生产的无源滤波器，在一次竞标过程中其产品性能虽然得到客户的认可，但是客户在最终采购决策上依然选择具备国际品牌的施耐德电气。
第二类，技术导向。
遵循技术导向的公司关注研发工程师，而不重视顾客价值。在产品研发上，一味追求高品位，不关注客户需求的心声，产品销售难以发力，没有形成规模可观的吨位；在目标市场上，无法形成强势的品牌，在竞标和客户采购决策中没有足够的地位。市场经济环境是严格遵守“吨位决定地位，地位决定品味”的逻辑展开的。只有准确地关注客户需求，才有可能保障销售的起量，从而获得市场竞争位势，形成具有高号召力的品牌，从而反补研发，提成产品的品质，实现品味的提升。技术导向恰恰采用相反的思路，往往会导致销售上的失败。
第三类，销售导向。
遵循销售导向的公司往往关注短期的销售量，他们花大力气使客户购买公司能够提供的产品，而非像那些外部导向的公司选择客户想要购买的产品。
企业营销组织体系中存在三个关键的职能：销售职能、市场职能和营销职能。销售职能主要是实现销售回款和一种销售任务一种，解决企业的现实资金流问题；市场职能主要是根据市场竞争态势制定相关的品牌推广和宣传等相关职能，解决企业在市场上竞争地位的问题，即选择在哪儿竞争以及和谁竞争的问题；营销职能主要是制定企业营销战略和营销规划，立足于企业的长远发展，解决未来问题，即企业走向何处以及如何走的问题。
第四类，财务导向。
遵循财务导向的公司往往过于注重短期利润，趋向于避免可有可无的长期回报的费用，不加选择地减少研发投入、资本投资、营销研究以及广告宣传的费用。研究表明，中国私有企业的平均寿命不到8年，其主要原因是这些企业太注重短期利润最大化，而忽视了长期投资。
财务导向在企业的实践中对业务的影响最为严重。财务导向强调财务和费用管理的刚性，有严格的标准和流程，而这些标准和流程往往与市场一线的实际情况不能有效匹配。工业品营销业务强调的灵活性难以有效发挥，直接影响销售业绩的提升和公司整体实力的展示。这种情况广泛存在于国内大多数企业之中。尤其是对于存在大量隐性市场运作费用的工业品企业来说，这种现象尤为严重。这是销售部门和财务部门之间矛盾的焦点，就是财务部门强调财务导向，而销售部门更多强调销售导向。
在德鲁克看来，企业有且只有两个基本功能——营销和创新。他认为，企业生产什么并不是最重要的，特别是对于企业的未来和成功而言，顾客认为他在购买什么，认为什么是“有价值的”才具有决定意义，因为企业的目的是在制造顾客。
在市场上，销售人员受到上述四种内部导向思维的影响，表现在业务上往往是急功近利地推销所谓有特色的产品，而没有立足客户需求，结果在与客户的接触中举步维艰，销售工作越做越深越迷茫。
1993年，IBM损失超过80亿美元。临危受命的郭士纳表示：一切从顾客开始。只有建立起外部导向，以营销为龙头，全民营销才能真正落实到实处，才有可能引领企业走向“蓝海”。后来，IBM果然从绝境中“起死回生”。
营销模式创新不足
营销模式从本质上来说是策略的结构化。企业要想在竞争中获胜，就必须制定出有差异化且有效的营销模式。模式的制定需要从目标市场、市场需求特点、行业特性、竞争情势、产业链发展情况以及自身的资源与能力状况等角度出发，以关键策略为核心，形成营销策略的结构化、系统化，从而形成营销核心能力。这样才能聚焦资源投入并实现快速突破。
模式创新要立足于为客户创造价值，需要从价值传递的营销模式向价值创造模式转变。这一转变是一项艰巨的任务。为数众多的企业管理者和营销人员，在认识营销模式的创新方面，依然停留在价值传播思维方式上。实际上，它只是营销模式创新中很少的一部分。
目前，工业品企业营销模式创新不足主要体现在以下几个方面。
单纯交易型渠道模式
厂家一直在思考渠道要为企业创造价值，实现产品的快速分销，但是很少考虑为客户创造价值。绝大多数厂家常犯的一个错误是，认为渠道是渠道成员自我管理的渠道，并认为该渠道无须投入那些用在直销队伍上的管理时间和注意力。
基于此，企业与渠道之间的关系在目标上和策略上难以形成一体化，从而导致在市场开发、市场维护以及渠道管理等方面，难以形成有效的厂商协同。渠道关系游离成为许多需要建立渠道来承担相应功能的企业面临的一大难题。打造管理型的一体化渠道结构任重道远。
合作不再简单
A公司是系统集成设备的配件生产商，多年来一直立足于向渠道代理商提供优质的产品，其产品的品牌在行业内形成了良好的口碑。但是，随着竞争对手对A公司产品的模仿以及研发费用的有的放矢，导致配件的同质化越来越严重，高品质的产品已经不再具有强大的竞争力，A公司在产品上的竞争优势在逐步减弱，渠道成员却也竞争对手通过各种途径“绑架”。
在一次代理商大会上，A公司的一位代理商坦言：“我们更换品牌的成本为0。鉴于目前A公司的产品品质稳定且在业内具有的品牌优势，希望厂家能够在渠道上多一些投入。”A公司一直奉行的营销理念受到严重的冲击。他们一直认为，只要有好产品，渠道就会跟着厂家走。但是，多年以来，由于产品的高端定位和价格相对较高，产品主要在一线市场销售，公司对二三线市场重视程度不够。
而现在，二三线市场已经被以前不起眼的竞争对手占领。竞争对手通过占领二三线优质渠道资源，成功地实现了“农村包围城市”，直逼A公司销售的大本营，严重动摇了A公司的利基市场。
A公司目前面临着二三线市场难以下沉，一线市场根基不稳的窘境，传统的简单交易型渠道关系遇到了瓶颈。企业如何投入渠道，如何打造新型的营销模式和营销管理体系，成为A公司的主要苦恼，也成为其寻求外脑帮助的根本原因。
营销策略没有结构化
一招一式的营销策略很难发挥效用，“一招鲜吃遍天”在工业品营销领域的作用已经微乎其微。因此，只有针对不同的市场状况和企业的发展阶段，将营销策略结构化，并进行有效地实施，营销策略才能发挥巨大的作用。
林经理的妙招
陈林是一家注塑机公司的区域经理。被公司委派到深圳市场不久，他就发现了一个问题：公司在这一区域的业务很难打开局面。究其原因，是公司的售后服务不到位。由于客户所购产品的售后服务只能依靠配件市场，高昂的价格令客户不堪重负，所以客户对公司产生了极大的不满。
如何才能打开市场呢？通过一段时间的调研，陈经理发现：由于公司产品的主战场在华南地区，深圳市场是其中最为重要的市场之一。市场上现存的注塑机存量有十几亿台，其中公司品牌产品占到30%左右。通过一番分析，陈经理认为，深圳市场对于注塑机的需求在未来几年依然很大，市场开拓对于公司而言仍然是重中之重。
然而，由于客户抱怨太重，直面开发必然困难重重，陈经理选择了“曲线救国”，准备通过服务营销来打开局面。于是，他开始带着技术服务人员去拜访客户。客户方面的对接人态度非常冷淡，足足数落了陈经理半个小时。但是，陈经理还是安排技术服务人员对客户的所有设备进行检修，并给出维修保养建议。
1个月之后，陈经理又带着技术服务人员拜访客户，对接人依然很生气，骂了半小时，但陈经理还是安排技术服务人员进行了认真地检修。又隔了1个月，陈经理带着技术服务人员第三次拜访，客户骂了陈经理10分钟。如此往复。半年后，客户方面的对接人见到陈经理，改变了语气，邀请陈经理喝茶。陈经理的“曲线”政策终于初见成效，通过服务营销使得客户和厂家之间的关系得到了极大地缓和。除此之外，通过半年时间的技术服务队伍打造，公司还拥有了一支过硬的技术服务队伍。
接下来，陈经理改变策略，由服务营销向技术营销转变，以服务营销作为基础工作，大力打造技术营销，实现技术突围，充分展示公司产品的技术优势，并且提供售前培训，售中指导结合售后服务形成一整套完整的措施。这套措施的落实可谓立竿见影。仅2012年的前两个月，公司就实现了销售额两千多万元，一举完成了全年销售目标的50%。
团队能力亟待发育
给客户采购的理由必须是能证明你的方案具有为客户创造独特价值的能力。这种能力是建立在充分理解客户业务运营的基础上的。要做到这一点，企业就必须要有一批职业化的营销团队。
工业品营销对销售人员能力的需求是多方面、全方位的。因此，培养一名优秀的工业品销售人员的投资金额和成长周期均要远远超过快消品销售员。人是营销过程最具主观能动性的主体，人员队伍的优良与否往往是直接决定项目的成败的主要因素，也是决定企业销售业绩的核心。
在现实中，尽管企业战略方向正确，业务模式到位，由于队伍的不成熟，企业的战略难以落地，模式难以释放应有的威力。
单兵作战，个人能力决定项目成败，团队运作效率低下
在很多区域市场上，企业业绩成败系于一人之身的现象较为普遍。区域经理能力强，该区域的销售业绩就会很高；经理能力较弱，该区域的销售业绩往往是半死不活的状态。然而，随着交易对象集团化，产品结构专业化，渠道信息特殊化，营销方式服务化，工业品营销也逐渐从产品销售向解决方案销售和项目销售转变。随着客户的需求变得多元化，竞争对手开展“海陆空一体化作战”，早期的精于商务交际的“大仙”不再灵光了，某方面号称专家的“大侠”也难以独行江湖；即使是一专多能的“大拿”，面对如此境地之时，也不能够叱咤风云了。这一系列的变化迫切需要“大家”的出现。只有保持团队能力的有效组合，企业才能更好应对复杂多变的市场竞争和多元化的客户需求界面。
然而，团队的组合在现实中往往又是一个“个人英雄的松散结合体”，团队利益分配无法形成有效的协同保障，团队成员之间矛盾丛生，团队运作效率低下。
一人吃饱，全家不饿
周处长是某国有控股企业营销公司华中地区的老总，负责公司安徽、河南、河北、湖北四个省的销售工作。虽然负责区域不小，但十多年来，周处长旗下却没有什么业务骨干，始终是靠自己，还有两三个新入职不久的员工帮忙打杂。稍微有些能力的业务人员，不是离职，就是被公司安排到其他大区。
结果，尽管非常辛苦，但周处长负责区域的业绩始终难以形成大的突破。
2013年初，由于认识到单兵作战业务模式和管理模式的弊端，高管层商议决定采用区域深度营销模式，由大区层面形成区域团队协同作业的管理模式。新模式采用团队协同作战，制定区域账户，由区域老总负责管理；将大区作为单独的策略中心和模拟利润中心，团队成员之间要求信息完全共享，团队成员的薪酬与业绩直接挂钩，并由大区老总负责统筹管理。周处长和其他几个大区老总纷纷反对这种做法，一度给模式转型带来巨大压力。最终，新模式由于阻力太大而未能实施。
队伍结构不合理，梯队难以形成
员工的成长周期长，能力要求高，业绩压力大，加之企业激励机制问题，往往造成业务人员流失严重。某企业数据显示，10年以来该企业共入职350多人，截至今年留下的不足10人。高中低和老中青的业务梯队一直处于待发育状态，队伍的两极分化现象较为严重，中坚力量常常处于缺省或空白状态。“将军”“谋士”“士兵”与“后勤团队”难以形成，团队难以形成合力。
员工能力不足，服务不到位，进取心不强，办事效率低下
销售经理是企业与客户之间的桥梁。然而，销售队伍中充斥的“业务油子”使这道“桥梁”的承载力大大减弱。这种危害性主要表现在以下几个方面。
第一，能力提升缺乏长久机制，激励、培训机制与业务模式相违背。
第二，薪酬激励不到位，企业文化氛围差，造成员工存在感不强，服务意识不足，责任心下降，效率低下。
第三，心态浮躁，团队学习氛围差，历史项目成功经验没有总结和提炼，现场表演难以抓住客户兴奋点。
销售队伍的职业化转型不到位是目前国内工业品企业的通病。只有成功实现职业化转型，才能打造出一支具备复合型、开拓型和开放型高执行力的营销团队。
运营体系支撑欠佳
工业品营销靠的是体系和团队。没有反应迅速、高效协同的后台职能体系的有力支持，单靠游走在客户面前的一两个“孤魂野鬼”，客情维护必然是低三下四、七哄八骗的，先期好不容易获得的信任，顷刻间就会土崩瓦解。企业内部各体系间矛盾与冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。
营销不仅仅是一项单独的业务职能，从客户的角度来看，营销代表着整体经营。协同产生效率，整合产生能量。在工业品营销中，内部协同性是竞争战略的放大器。只有实现内部的高效协同，才能保证前线的“炮火”支援。企业只有通过有效整合内外部资源，才能形成自身的核心竞争力，而要整合外部资源，就必须有能力整合企业内部资源。
研产销矛盾
研发、生产与营销三个体系，既密切相关，又相互独立与制约。具体来说，营销体系，是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；研发体系，是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；而生产体系，介于自然与人间两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后，生产的积货、断货与缺货，在给企业造成损失的同时，也令企业丧失了市场机会。
三个部门的“一台戏”
C公司是上海一家从事通信与网络设备专业制造的中日合资企业。成立15年以来，一直发展迅速，仅2007年一年的产值就达到了8.6亿元。但是，伴随着业绩的提升，规模的扩大，公司产研销三部门之间也爆发了严重的矛盾。
C公司采用的是直线职能制组织方式，每个部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争，而生产部希望减少产品线的长度以节省成本。销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”，而研发部门则是“耗子钻风箱——两头受气”。
三部门之间争执冲突不断，使员工的积极性受到了极大的挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下。结果，公司高速发展的态势终结，业绩连续五年停滞不前。
营销、销售与市场的矛盾
从营销组织的角度来看，销售解决的是现实问题，市场解决的是竞争问题，营销解决的是未来问题。三者构成了营销体系的“三叉戟”，营销是“总指挥”，市场是“参谋部”，销售是“战斗队伍”。其中，营销处于销售和市场的上层，指导营销组织在竞争环境中解决现实问题。只有三者步调一致，才能保证营销战略的贯彻落实。
在企业实际运行中，营销、销售和市场的矛盾主要表现为以下几个方面。
第一，营销规划不明确。营销规划解决的是资源配置、核心竞争力强化、组织运营等方向性的问题，需要从产业、行业、产品、竞争、品牌及利润等多个维度来论证说明。在具体实践中，许多企业不能够在营销规划上指明路径，直接导致了销售模式和市场策略归于无效，以及对资源形成不必要浪费。
第二，市场职能错位和缺位现象严重。市场职能解决的是竞争问题。竞争的本质是创造价值，而不是打败对手；是要以比竞争对手更优势的方式满足客户需求，获得回报，而不是简单地打击竞争对手。
第三，销售的模式不对路。销售解决的是现实问题，需要通过见利见效的手段获取客户需求，形成对应的解决方案。所有的销售队伍必须认定的唯一事实是：如果想获得成功，他们必须要为客户创造价值。针对不同的客户，要用不同的方法去为他们创造价值。成功的关键在于明白哪一种销售方法更适合客户，更能创造价值。如果不能够准确理解客户的类型和需求特征，所形成的方案将大打折扣或毫无效果，甚至适得其反。
两种途径，两片天空
某控股公司下辖三大业务板块，分别为房地产、化工以及无纺布。其中，无纺布为其核心业务，2012年即实现销售额2.2亿元。只是目前公司无纺布业务的产能基本饱和，要想进一步提升比较困难。
就现在的市场竞争形势而言，由于公司开始将产品定位为高品质产品，生产设备又是完全从德国进口，产品在国内市场处于中高端，应用范围遍布八大领域。另外，公司无纺布的销售采用了B2B的营销模式。客户在采购无纺布作为原材料时有着严格的技术标准，且技术标准是客户的首选目标，价格及配送的及时性都在其次。
针对这一情况，2013年初，公司拟对无纺布业务进行投资，但是不知道如何投资才能确保投资回报率最大。经过多轮会议磋商后，两条营销规划路径出炉：第一条，投资于目前在国内市场上较为优势的应用领域，实现产能的迅速放大，通过产能的放大实现价格降低，来提升客户的销售占比，同时实现新客户的强势开发；第二条，投资于目前在国际市场上出口较大的应用领域，实现产品品质的快速提升，直面国际品牌的竞争。
从理论上看，这两条路径似乎都能说得通，但是经过咨询专家评审之后发现，二者还是有本质上的不同。
第一条路径的思路，是通过投资国内优势应用市场，放大产能从而摊薄固定费用，实现产品单价的降低。在保证既定的品质前提下，通过价格降低来为客户提供比竞争对手更高的价值；实现在保证既定利润率的情况下，销售额的迅速放量，投资回报率大幅提升。该路径的目的，是在保持竞争环境相对稳定的前提下，通过提升产品价值来获取更高的投资回报。
第二条路径的思路，是通过投资于国外出口额较大的应用市场，强化产品研发提升产品的品质，提高产品的附加值，来实现更好的投资回报，但是产品的研发费用增加导致产品成本的提升，而产品研发的投入在短期内难以实现产品品质的快速提升。同时，产品品质很大程度上受工艺管理水平的影响，单纯强化研发很难产生直接效果。这样的话，产品的竞争力在国内外市场上不但没有实现提升，反而会由于产品的价值下降导致竞争力削弱，投资回报率难以得到有效保障。
因此，我们可以看出，貌似两条路径都可以实施，但是详细分析下来，第一条路径的营销、销售和市场的目标是一致的，而第二条路径的营销、销售和市场难以达成一致。
工业品营销所有问题均表现为成长的问题，直接体现为经营业绩的好坏。总结起来，分为三个层面的问题。
第一，在战略与经营理念层面上，未形成统一的经营基调。在这种情况下，客户价值创造难以在企业内部达成共识，战略的制定没有形成以市场为导向、客户为中心的规划体系。
第二，在营销策略层面，不具备灵活的策略指定能力。基础工作不到位和创新能力不足是这个层面的关键问题。
第三，在营销执行层面，组织协同、基础管理以及人员梯队的不足，造成这一层面的执行力难以得到充分保证。