推荐序1
行动学习与领导力发展实践启示
GE克劳顿村领导力发展中心大中华区原负责人
平安大学原执行副校长 姜宏宽
加拿大约克大学国际政治经济学博士
在我国当下的企业培训与发展中，“行动学习”（Action Learning）的推广可谓如火如荼：从解决企业发展战略决策，到制订部门运营计划；从实施组织变革创新，到解决团队成员职业生涯发展瓶颈；甚至到组织内部化解团队与个人之间的矛盾，改善人际关系，大有无所不能之势。
早在20世纪西方热衷于“行动学习”的方法时，克里斯蒂娜（Krystyna）就断言：尽管大家都称自己在运用行动学习的方法，以达到各自设定的解决问题目标，但并不是所有的方法都是真正意义上的“行动学习”。她引用瑞文斯（Revans）关于构成行动学习的四个不可缺少的环节来衡量上述行为的真伪。这四个环节分别为：实际问题选择、解决问题的行动/过程、反思总结和行为改变。由此可知，行动学习的核心是学习，运用此方法的人可以通过解决当下问题的过程，来重新发现自我，提升自我。
尽管有关“行动学习”的范畴界定、方法体系划分的争论仍在继续，但对企业的实践者来说，当下最急迫需要解决的是我们应该从哪里开始，如何选定学习问题，如何设定学习目标，如何选择合适人员参与，如何实施推动，如何确保达成既定学习目标等。
段泓冰老师结合多年的企业实践，从在不同行业、不同规模的企业推动行动学习的实践中，聚焦如何解决团队能力、提升管理绩效两大核心问题，提供了大量企业实践案例。因此，段老师的《赢在行动学习》是很实用的实践案例总结。
行动学习通常指团队互动中的学习、实践、再学习过程。美国通用电气公司（GE）被公认为推动行动学习实践的标杆，其在实践中形成了两种不同类型的“行动学习”。
一种是群策群力，以解决部门中或跨部门间的某一特定问题为核心，选择合适员工参与，组成任务团队，集思广益，形成解决方案，获取上级认可，制订行动计划，后续跟踪落实，最终进行评估总结。
另一种是克劳顿体系内领导力发展课程中的行动学习模块，为受训学员提供工作中不常有的挑战机会，鼓励他们运用所学知识和技能，从不同角度分析上级选定的、当下业务领域存在的真实问题，提供解决思路，制订行动计划，跟踪落实，评估结果（大多数领导力培训项目受时间制约，而把管理层确认的行动计划交给问题所属部门去评估、执行），最后是学习反思评估（多集中在思维方法、行为展现、团队协作、领导力技能等方面）。
GE推动的两种行动学习方法之间存在着相同点和不同点。
单就问题选择方面来看，二者都是以当下工作/运营中的问题为原点，都强调必须有组织核心领导者充当项目领导。但是，二者的侧重点并不一样：前者往往关注问题的解决，而后者注重学习的挑战性与可行性。记得2002年协助主持GE克劳顿村全球高级领导力课程（BMC）时，在GE新任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）选定的GE Business in China总题目下，参与选定了10个子课题的过程，印象颇为深刻。在后来的过程中，作为项目经理，被邀请随学员前往克劳顿村，参加最后环节学员团队向公司董事长及执行层高管的汇报，并感受高管现场决策的过程。
除了问题的选择，两种方法的不同点还表现在以下几个方面。
首先，二者项目设计的思路与重点有别。前者紧紧抓住解决问题的目标核心，后者更加关注与其他领导力发展模块之间的逻辑关联，特别是对学员学习效果的影响。比如，群策群力中坚决反对把领导层不愿决策的问题拿到跨部门团队中来讨论，形成群体决定。群策群力主张选择由于机制、流程问题而产生的，长期悬而未决，但答案显而易见的运营问题。这样可以利用一线实际操作人员的智慧和经验，给参与人员以信心。领导力培训发展中的行动学习则相反，不能使用答案显而易见的问题来挑战学员，同时也反对把过去不成功的项目实践选定为行动学习案例。
其次，二者对时效性要求不同。前者依据业务发展计划及运营节奏来定（与问题紧急程度、资源投入相关），群策群力项目通常选定为3个月内结束，问题太大，时间跨度太长，涉及的层面过于复杂等，都不适用于工作在一线的员工做群策群力。而后者必须根据领导力发展项目的设计要求，通常在某一特定模块来聚焦一项或几项领导力能力学习与提升，在项目规定的时间内完成（从1周至3个月不等）。
最后，二者对项目参与者的选择标准不同。前者要求参与者对选定的问题有很高的关联度。例如，群策群力选定问题是解决某一工作流程的环节缓慢或不畅，参加者一定是来自该工作流程的实际操作者。领导力培训发展中的行动学习则不同，没有要求学员一定是来自相关工作领域，有时甚至特意选择没有关联的学员参与，鼓励尝试突破，跳出“舒服圈”，“创造”失败经历，因为领导力发展课堂是失败没有代价的“领导力提升实验室”。
综上所述，行动学习既是一个员工学习发展的过程，也是一个解决问题的过程，因此发展形成了许多特有的，或借用其他类似过程的方法和工具。比如鼓励人人有创意的“头脑风暴”“世界咖啡”，分析问题的“鱼骨图”；比如利用群体教练方法，帮助提高自我认识的“鱼缸会议”“私人董事会”；再比如，团队分工协作工具，团队决策流程等。这些工具和方法有些可能是行动学习特有的，但大多数都是具有共性的工作问题解决、项目/任务管理的工具或方法，并不因为这些工具或方法的使用，所有活动都成了行动学习。同理，并不是所有使用“头脑风暴”工具的场合，都成了特指的“群策群力”。
行动学习不仅仅指在团队氛围中个人通过实践来获得学习能力提升的过程，通常情况下更重要的是指团队整体通过行动实践获得能力提升的过程。因此，团队的实践过程往往离不开会议过程，项目成员坐在一起，集中精力，聚焦一个或几个问题，经过碰撞，思想交流，突破创新，从而形成一致。这个过程中的“主持协调”（Facilitation）技能变得尤为重要，Facilitation的英文原意是指帮助群体互动达成一致的特定过程，使过程本身变得容易。
在互联网技术普及的今天，管理人员与员工之间，以及员工相互间的信息不对称状况获得了根本性改变，团队成员间如何达成一致对高效执行变得比任何时候都更加重要。因此，领导力技能中的协调技能（Facilitative Leadership）成为核心，也是互联网时代领导力发展的重点和焦点。