本书序
任正非的学习哲学

程东升／文

2011年9月24日，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫莅临广州，与约2000位中日企业家交流，分享其“敬天爱人”的经营哲学和独特的“阿米巴经营”模式。稻盛和夫说：“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。”

26日上午，稻盛和夫被请到深圳，参加了一个私密交流活动。

将稻盛和夫请到深圳的是华为公司总裁任正非。

尽管创建华为以来任正非一直很低调，几乎从不与任何国内的企业家交流，但向世界最优秀的企业家学习，是任正非的一贯做法，只是任正非对拜访、学习的企业家非常挑剔。至今，任正非只拜访过寥寥几位全球著名企业家，如1997年前后去美国拜访时任IBM董事长郭士纳等。

稻盛和夫欣然接受任正非的邀请，是因为他比较欣赏任正非和华为公司。

任正非拜会稻盛和夫

“中国企业里，我最欣赏华为公司。华为总裁任正非的思想，已经超越了企业经营管理的范畴，成为一种人生哲学。”

2011年9月25日下午，在广州白云国际会议中心贵宾厅，面对笔者，稻盛和夫这样回答。

稻盛和夫承认，他对中国企业了解得不多，但他知道华为，知道任正非。

稻盛和夫说：“华为的老总（任正非）曾到日本访问过，并读过我的书，也赞同我的想法，我们也进行过沟通。华为的业绩十分出色，是一家很不错的公司，最重要的是，它的老总的哲学思想我也十分认同。”

2011年，稻盛和夫79岁，任正非67岁，稻盛和夫刚好比任正非大了12岁。稻盛和夫与任正非有很多相似之处。首先，两人的童年都非常困窘，这让他们有了交流的基础。其次，两人都在逆境中学会了坚忍、学会了永不服输。

创立华为之后，在华为一无知名度、二无资金、随时有可能倒闭的情况下，任正非提出“屡败屡战”，鼓励华为人进行艰苦卓绝的工作。正是这种永不服输、生命不息、战斗不止的精神，让任正非最终取得了成功。

现在任正非经营的华为公司已经位列世界500强，成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备供应商。在成就面前，任正非并没有故步自封，而是放眼世界，向世界优秀的公司学习。以前任正非学习IBM，采用强穿“美国鞋”的办法。任正非说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化、后优化、再固化。”1997年，任正非亲自去美国拜访IBM董事长郭士纳，并成功引进西方管理模式。现在任正非要学习日本的稻盛和夫，想要消化创新产生一个华为的管理版本。任正非试图通过解构和建构一些独立核算的组织，让华为四大主营业务（电信运营商、终端消费者、企业和其他业务）持续成长，让华为成为一家伟大的公司。

在任正非看来，自己并没有比别人聪明多少，到了不惑之年才组建华为公司，又经过20多年，华为公司才跃居世界500强。而日本稻盛和夫经营了两家世界500强企业，一家是京瓷公司，一家是KDDI（第二电信）。更令人折服的是，他于2010年2月以70多岁的高龄毅然接手申请破产保护的日航公司，仅用一年多的时间就让这家公司扭亏为盈，实现净利润88亿日元。

2011年，任正非67岁，在稻盛和夫面前，任正非像学生一样保持着强烈的求知欲，学习稻盛和夫的经营哲学，并努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴经营”的模式。

相通的管理理念

在2011年9月的广州报告会中，稻盛和夫谈及“阿米巴经营”模式的三个目的和实际运用需要注意的问题。阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应环境变化迅速繁殖和收缩细胞组织。变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。稻盛和夫在京瓷公司独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，每个小集体就像一家家中小企业，独立核算、分担风险。京瓷公司有1000多个“阿米巴”。这样的组织划分最大限度地释放了员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在报告会上，稻盛和夫说：“阿米巴经营有如下三个目的：第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度。第二，培养具有经营者意识的人才。第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”在稻盛和夫看来，如何分割组织、制造“阿米巴”是成功经营的关键。企业家在划分“阿米巴”时，一定要确保该组织成为一个能独立完成目标的事业中心，而且能够贯彻公司原本的整体目标。

稻盛和夫的“阿米巴经营”模式与华为的经营模式有什么相通之处呢？在华为公司，任正非按业务划分多个事业部（如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部），每个事业部都实现独立核算、自主经营。华为在全球各地还有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为慧通子公司、华为北京分公司、华为重庆分公司、华为东莞分公司、华为西安分公司、华为成都分公司、华为济南分公司、华为美国分公司、华为罗马尼亚分公司、华为俄罗斯公司、华为印度公司等。这些事业部和分公司通过《华为基本法》实现公司原本的整体目标。在《华为基本法》第一条中，任正非指明了华为的产业目标。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

任正非提出的“工程商人”的概念，实际上就是稻盛和夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“院土”，即任正非所说的“工程商人”，这种“工程商人”既懂技术又懂营销。

2011年12月，任正非在撰写的内部文章《一江春水向东流》中，谈及全员参与的经营具体做法。任正非说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初，我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”华为的员工持股制度，让员工从打工者身份转变为企业的主人，这是实现全员参与经营的关键所在。

任正非在发展独立核算事业部、培养“工程商人”和推行员工持股制度等方面的做法，与稻盛和夫的“阿米巴经营”模式有很多相通之处。

相似的人生经历

稻盛和夫与任正非管理理念的相通，源于相同的人生经历。经过比对，我们发现稻盛和夫与任正非的人生经历有很多相似之处：两人的童年都非常困窘，而且都与科研沾边儿，都主张艰苦奋斗。稻盛和夫在小学、中学和大学的成绩都很一般，并非什么优等生。稻盛和夫上中学的时候，正值日本在第二次世界大战中战败，由于美军的空袭，稻盛和夫所住的小镇被焚毁，他家所住的房子也被烧掉了。一连多日，稻盛和夫全家都没有食物充饥，只能挤住在简易房里面。

战败国困苦的环境激发了稻盛和夫努力拼搏的斗志。稻盛和夫说：“（那个时候我就暗下决心）要在逆境中生存，我就想无论如何我不能服输，要拼命努力。正是因为有了孩子王这样的性格，我想我才能做到这样。正是这种逆境使我变得更坚强，也是我成功的一个重要的原因。”

任正非的童年更是在饥寒交迫中度过，在他的名篇《我的父亲母亲》一文里，任正非回忆了自己的父母是如何省吃俭用养活几个孩子。当时粮食紧缺，任父执行严格的食物分配方法，保证每个孩子都有吃的，都能活下去。任正非说：“我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”在国家建设初期，社会大灾荒让任正非真正理解了活下去的意义，如果不与命运抗争，不依靠自己的艰苦奋斗，将不会有出头之日。

说到科研，任正非和稻盛和夫两人都是先做科研，再通过组织的力量实现事业的腾飞。任正非生于1944年，毕业于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），之后进入某军工企业。后来，任正非从部队转业，到深圳谋求发展，当时任正非还想做科研，不过很快他就意识到单纯一个人做科研，是无法赶上时代的变化的，只有发挥团队的力量，才能做成大事。

任正非说：“我刚来深圳时还准备从事技术工作，或者搞点科研，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”现在，任正非经管的华为公司已经发展到十几万员工，有近一半的人从事科研活动，可见组织的力量是强大的。

稻盛和夫大学毕业后，与其他同学来到松风公司参加工作，不过该公司连年亏损，连员工工资都付不出，常常拖延一个星期，甚至两个星期，工会经常组织员工与公司管理层进行各种各样的斗争。在这种情况下，稻盛和夫依然潜心做科研，他提出采用镁橄榄石瓷，这种瓷介质损耗低，随频率的变化小，体积电阻高，是高频绝缘材料的首选，但是如何成型是工艺难点。在一年的时间里，稻盛和夫日思夜想，连做梦都想着如何做实验。有一天，稻盛和夫在无意中受到粘在鞋上的松香启发，灵机一动，就以松香为成型黏合剂，最终实验获得了圆满成功，制造出了色彩鲜艳的镁橄榄石瓷。镁橄榄石瓷的研发成功，让松风公司的经营渐好。不过松风公司的大家族政治容不得稻盛和夫这个外来者。稻盛和夫只好出来自己创办京瓷公司。

在公司成立之初，稻盛和夫根本不懂得如何管理。稻盛和夫说：“在京瓷成立之初，准备工作该如何进行，我一无所知。从创业后的第一个月开始，虽然只有28名员工，但要向他们支付工资、奖金。资金的周转应该如何运作，我也摸不着头脑。产品唯一的客户是松下电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款……作为经营者，我对此烦恼不已。”当时，稻盛和夫既是管理者，又是技术员，还要到各厂家争取订单。人的精力毕竟有限，一旦决策失误，这家小企业就有倾覆的危险。后来，稻盛和夫从阿米巴的裂变中获得启示，在京瓷公司划分了很多个独立核算的小组织，在解放自己的同时，也让公司获得了迅猛发展。

艰苦奋斗

创业苦旅中，华为的企业文化，被具象化为“床垫文化”，累了就躺在床垫上思考，捕捉灵感，稍事休息后，又“一骨碌”爬起来从刚才的“断点”开始工作。

早期的华为，加班是大面积和普遍的，床垫有形状、颜色、大小之分，但是加班惯例没有区分。在全球化发展中，华为早已把“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落。

任正非作为华为的“精神领袖”，强调华为人要始终保持艰苦奋斗，进行一个又一个的“长征”。所以，华为人不得不乘着一个用“床垫”做成的独木舟，实现“激流勇进”。

稻盛和夫与任正非都主张永远艰苦奋斗。稻盛和夫曾提出一个重大命题：“何为人一生的目的？”也就是，人为什么而活。他指出，不管你多么有钱、多么有权、多么有影响力，当你离开这个世界的时候，一切将离开你。生老病死是人生的核心组成部分，人生不是一场盛宴，而是一场修炼。人生的唯一目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时，比开幕之初，高尚一点点。稻盛和夫说，这是人生的唯一目的。要笑对人生，要笑着离开这个世界。因此，企业经营的每一天，就是修炼的每一日。

稻盛和夫还说：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企业的目的。”在刚开始创业的时候，追求金钱以使企业生存、自己的生活过得好，这是对的，但如果把企业的最终目的归结为单纯地追求物质利益，那是错误的。因此，在稻盛和夫看来，“每次面对你犯错误的员工，面对你的客户，面对你的领导，面对和你有矛盾的同事，每一次都修炼一次，每一次去问作为人这样做对吗？作为君子应该这样去做吗？这就是修炼”。

稻盛和夫提倡在企业里艰苦奋斗，实现自利利他。自利利他，是指佛教所称修身的最终目的，是完成自他二利，人人成佛，借指对己对人都有好处。稻盛和夫指出，企业不是成就个人的地方，根本意义上是在成就大家，为了成就他人、成就自己，首先成就员工，让员工成就客户，客户再成就你的投资者。作为企业家，哪怕去打造一小块商界的净土，也是修炼成功的一大标志。

任正非也提出了类似的观点。他指出：“我们会不断改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记。”

任正非还说：“虽然我们在销售额上每年都会新上一个台阶，但利润越来越低。除了显性竞争外，时常有隐性竞争让人防不胜防，面对如此严酷的环境，我们的队伍却越来越新，多种意识和声音混杂在我们的团队中，分散了我们的注意力；我们的规模也越来越庞大，管理难度和跨度大大增加，当年的小分队运作方式已不再适应我们现今的队列操作……但逆水行舟，不进则退，是生存还是毁灭？看起来很玄的问题已经实实在在地摆在我们的面前。我们怎么办才能在新形势下摆脱困境求得生存？唯有保持艰苦奋斗的精神，做到自我清零，再次开始新的长征，才能让我们获得继续生存的可能。”

草创之初，华为以代销为生，任正非做了几年，发现代销门槛低，市场准入者越来越多，竞争十分激烈。代销公司很难长久存活，于是任正非想到了研发交换机。当时，任正非提出“没有研发，就没有销售”的研发口号。在一穷二白的条件下做研发，没有艰苦奋斗的精神是做不到的。

任正非说：“华为研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承六十年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……”

1992年，在任正非的带领下，华为开始进行交换机技术研发。经过一年的奋斗，华为自主研发的第一款产品局用交换机（命名为JK1000）成功问世。现在，华为公司平均每天诞生6件专利成果，每年专利申请数高达2000件左右，这些是广大华为员工艰苦奋斗的结果，也是华为事业发展的基石。

任正非强调，华为人不仅要在身体上艰苦奋斗，还要在思想上艰苦奋斗，善于进行自我批评、总结和学习，才能在管理上超越别人。

任正非说：“在这个世界上，除了懒汉、二流子，90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都能进行自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法，从而有所发明、有所创造、有所前进。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。”

2011年，任正非拜会“日本经营之圣”稻盛和夫，两人进行了深入沟通，这也是思想上艰苦奋斗的表现之一。通过不断地向他人学习，以及一点一滴的改进与修正，华为最终成为一家充满活力和魅力的公司。

任正非曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，后来，在医生的帮助下，加上他自己的乐观态度，病完全治好了。任正非在信件中公开承认自己的这段历史，以亲身经历鼓励华为人。

作为华为的缔造者，任正非深刻地理解并亲身践行了创业者的艰辛。任正非小时候的苦难经历是很多华为员工没有体验过的。创业之后，任正非很少有时间照顾父母。远在云南的妈妈，经常给任正非邮寄他最喜欢吃的鱼腥草、山野菜、腊肠……但是，为了华为的事业，任正非没有更多时间照顾父母，为此任正非一直非常内疚。

任正非曾经自我贬评说：我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

2001年，任正非到日本考察，在一个酒吧里巧遇一群出门旅游的日本退休老人，他们为任正非一行热情地演唱了《拉网小调》，日本老人的乐观、热情、无忧无虑，感染了任正非，任正非也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。这是一首歌颂创业者和奋斗者的创业之歌，说的是一个青年为了事业背井离乡，但是无论他走多远，妈妈时时刻刻都在关怀着他，在春天已经来临时，妈妈还给他邮去棉衣御严冬。但这首写给创业者的颂歌，后来被误读成了一首情歌。

《北国之春》中文版歌词中，有几段最能激起人们的斗志和希望：

“妈妈犹在寄来包裹，送来寒衣御严冬。残雪消融，溪流淙淙，独木桥自横，嫩芽初上落叶松，北国的春天啊，北国的春天已来临……”这种为亲情而奋斗的精神，在刘欢的金曲《从头再来》中也有所体现，里面是这样表达的：“为了我挚爱的亲人，再苦再难也要坚强，只为了那些期待眼神，心若在梦就在……”

《北国之春》的优美旋律和动情歌词让任正非想到，每一个华为人不断进取的原动力都来自家国精神，为了至爱的亲人，为了国家的荣誉，华为人需要作出一定的牺牲，还要有亲人的无私奉献。华为人生活、工作的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……父母亲人用自己坚硬的脊梁，为儿女搭起了人生和事业的第一个台阶。华为的成功离不开无数华为人家人的默默支持和奉献。任正非呼吁华为人，千万别忘记报答家人和所有支持华为的人。

基于上述理念，在多次会议上，任正非都大声疾呼：

任何时候、任何处境都不要对生活失去信心。唯有艰苦奋斗，才会有益于社会。

为鼓励华为人艰苦奋斗，任正非还给华为人讲了欧洲传教士到非洲传教的故事：

三百年前，欧洲的传教士们到非洲，假定说去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩下二十个人，这二十个人可能有十八个人、十九个人对现实困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。

任正非说：这种精神就是清教徒执着的奋斗精神。任何种族、任何民族，懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。

艰苦奋斗精神，是华为文化的重要内容之一。

唯有文化，才会生生不息

企业文化表现为企业一系列的基本价值判断和价值主张。企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式。多年来，华为一直强调：一切工业产品都是人类智慧创造的。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

在《华为基本法》起草者之一吴春波教授看来：“过去华为讲奉献、讲床垫文化、讲营销、讲狼文化、讲内部、讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”他认为，每一种文化就好比一个墙脚，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。

华为文化的特征是全心全意为客户服务的高绩效文化，高绩效是华为内部自身评估的标准；全心全意的服务则是华为面对用户的评估标准。

管理机制由组织、岗位职责及管理制度和规范等构成，脱胎于企业文化，又是在企业文化基础之上构建的。华为的管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各级管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。

任正非认为：

当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展。

当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设时，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。

不认同华为价值评价体系、没有责任心、劳动态度不好的员工，将不能在华为公司工作。

欢迎员工在深刻理解的基础上，创造性地发展与丰富我们的企业文化，科学地、准确地、更加细致地完善我们的价值评价体系。

在任正非看来，是否认同华为文化，是区别华为普通员工与领导的一大原则。任正非有句很经典的话：

只有高度认同华为企业文化的人，才是华为的同路人，才能被提拔为华为的高级干部；不认同华为企业文化的人，华为也可以招用，但不能委以重任。无论从事技术、管理、业务……我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫。

华为的管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企业。《华为基本法》的起草、讨论、定稿，反映了任正非等华为高管的管理思想和认识水平。

华为的企业文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范是华为文化中相对稳定的、符合华为公司核心价值观的，并可再次通过实践检验为正确的东西。这些东西用条文的形式固定下来，通过试行在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。

华为公司的管理制度和规范已摆脱生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。

全球化发展战略和面临的挑战，要求华为的干部首先要具备好的品德，以及高度的责任心、使命感和敬业精神，认同并能有效实践华为的核心价值观和企业文化。这对于一个企业的稳定和发展极其重要，也是在企业发展最关键的时候，大家会不会同心同德、众志成城的保证：

只有选择了一批同路人并成为公司价值观与文化的传承者和发展者，华为才可以保持自己的凝聚力和战斗力。

前面我们回顾了任正非的部分观点，以及任正非与稻盛和夫相近的一些观点。考察任正非的管理理念，我们还可以发现，任正非的很多想法与美国IBM前董事长郭士纳的观点也非常接近。

任正非与郭士纳

思想永远是行动的导师，唯有思想创新，才能实现商业变革。

任正非一直努力将中国的传统文化与西方先进的管理思想结合，以西方文化提升中国的传统文化，形成华为独特的管理体系和企业文化。

1997年，任正非前往美国的IBM公司取经。圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。IBM副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本该书，发给公司干部学习。在IBM，任正非整整听了一天的介绍，详细了解了IBM项目管理、从预研管理到寿命终结、投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等新鲜的管理名词及其内涵。

这次考察和学习，让任正非的思路一下子打开了。

那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦逊的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点儿也没有觉得累。

圣诞节当晚，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，消化访问期间的笔记，整理出了一叠厚厚的简报。

任正非后来自述“我对IBM的管理模型十分欣赏”，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非和公司高层进行了长达两天的研讨，并印发了100多页的简报，在华为内部激起了新的改革火花。

实践证明，郭士纳改革的最大功绩就是将IBM由硬件制造商成功地转型为一家服务型公司。IBM的成功，就是技术领先、客户满意和规模优势。华为在技术领先、规模优势方面做得比较好，在客户满意方面，还需要提升。

对IBM考察学习和消化之后，任正非试图将华为从硬件制造公司转型为服务型公司。

任正非去IBM访问的时候，作为首位非IBM内部晋升的CEO，郭士纳已经在IBM的这个位置工作了4年多。1993年，51岁的郭士纳接手的时候，IBM累计亏损高达160亿美元，美国媒体称IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。临危受命的郭士纳并不被看好：一是IBM已经病入膏肓，神医也难以使之起死回生；二是对于IT技术，郭士纳完全是个门外汉。

郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。最后一条是针对1992年IBM面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

一番艰苦卓绝的改革之后，郭士纳在IBM创造了一个新的奇迹：1993年，IBM的营业收入是627亿美元，当年净收入是-81亿美元，摊薄后每股收益是-3.55美元，股东权益回报是-35.2美元，股价（1993年12月31日）跌到了13.98美元；上述数字在1997年分别变成了785亿美元、61亿美元、3.00美元、29.7美元、51.76美元。郭士纳成功带领IBM走出了困境。

2002年，郭士纳卸任的时候，IBM已经成功完成了转型，跃进了一个新的发展时期。当然，这些都是后话了。

任正非1997年之所以访问IBM，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。任正非后来曾说起他那次访问IBM的目的：长期处于胜利状态的IBM，一度因冗员、官僚主义严重而困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势，又以年度作计划，反应速度不快——管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会也因为盲目乐观而困难重重呢？“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。这些经验是IBM付出了数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

经过访问，任正非对IBM这样一个庞然大物管理制度的规范、灵活、响应速度等均有了新的认识。IBM的经验给了他新的启发，他说：“华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”

任正非指出，华为“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍”。

1997年，任正非53岁，郭士纳55岁，任正非带领的是年销售额40亿元、拥有近6000名员工、快速扩张的IT业后起之秀；郭士纳带领的则是年销售额600多亿美元、拥有269000多名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，当时的华为显然还是一个无足轻重的小公司。任正非坚信，华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM的管理精髓成功移植过去。

郭士纳在IBM进行了很多革命性的变革，颠覆了很多IBM固有的但已经僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，20世纪60年代创立之后，IBM一直强调员工的福利，其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺及优越的教育机会等，在美国没有第二家公司可以媲美，这种制度给了员工很强的归属感，并使IBM获得了巨大成功。但这种过于强调平等、共享而不是以绩效为导向的分配制度，到了20世纪90年代则成为IBM陷入困境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废除了IBM的家长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的新的工资体系。这个改革显然对任正非触动很大，任正非此后明确指出，华为的薪酬制度不能倒向福利制度，其目的也是希望华为内部一直保持竞争态势，永远充满活力。

郭士纳是一个极端低调而固执的人。他在IBM任职的9年里，备受媒体攻击的一件事就是不与媒体合作，而他的一些竞争对手则“一看到电视台的摄像机或记者手中的采访本，就会走不动路”。一个技术贸易领域报纸的记者甚至公开指责：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”

在郭士纳看来，专心于IBM的管理要比向媒体公开发表言论重要，他认为：“说得少和做得好，要优于说得好而做得少”，“在媒体面前说得越少越好”。作为一家上市公司的CEO，郭士纳不可能不面对媒体，但是他坚持每年只接受两家主要媒体的两次采访。

郭士纳的这种低调作风与任正非极其相似。不过，任正非更为甚之，干脆从不接受媒体的采访。这一点很难说是受郭士纳的影响，因为自1988年创业时起，任正非就低调如此，但郭士纳的低调作风，肯定强化了任正非的低调原则。

1994年，郭士纳在IBM发起了重大变革，对IBM的价值观进行了解构，建立了以客户为导向的学习型组织。这些新的价值理念包括：从公司自行推出新产品，转变为根据客户的要求生产；从按照公司的方式行事转变为以客户的方式行事；从以道德式管理为主，转变到成功导向型管理；从将决策建立在神话的基础上，转变为建立在事实和数据的基础上；从以关系为导向，转变为以绩效和标准为导向；从对人不对事，转变为对事不对人；从只注重个人价值，转变为注重“我们”的价值，即集体主义；从平衡式资金投入，转变为资金有重点地投入。

1993年，郭士纳来到伤痕累累的IBM，看到了在“以技术和产品为主导”的魔棒指挥下，IBM已经严重与市场脱节。他在自己的笔记本上写下了这样一句话：“这是一件严重的事，我必须告诉所有的高级主管，要学会以用户的需求作为判断的依据。”具有钢铁意志的郭士纳，终于在IBM树立了“以用户为导向”的企业文化。这种文化，是IBM推出每一个重要决策的最原始依据。显然，任正非吸取了IBM“以技术和产品为主导”的教训，华为虽然每年投入巨资进行技术研发，但是，在重视技术开发的同时，任正非坚决反对盲目的技术领先，他反复强调，技术开发必须从客户的需求出发，而不能在实验室中盲目地搞什么领先技术。

研究华为的管理、文化，我们可以清晰地发现，任正非对郭士纳的管理思想显然是赞赏并积极借鉴的。

任正非在华为构建的管理模式和企业文化，有相当一部分与郭士纳1994年在IBM倡导的接近，比如提倡集体主义、对事不对人、业绩考核以绩效为导向、华为存在的唯一目的是为客户服务，均带有明显的郭士纳时代的IBM的烙印。

在集成开发（Integrated Product Development，IPD）动员大会上，任正非指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学……因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

1998年，华为斥资千万美元请IBM进行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在题为“持续提高人均效益，建设高绩效企业文化”的发言中，任正非告诫华为的干部们：我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。

据此，我们可以看出，在学习IBM管理的过程中，任正非已经把满足客户需要提升到了一个新的高度。

在郭士纳改革之前，IBM分布在全世界160个国家和地区的子公司就是“小而全”的小型公司。它们是服务于当地客户的独立个体。经过改革，IBM公司以客户的价值观为导向，强化服务水平。IBM公司在巴西、中国和印度等低成本国家聘用了几万名员工，组建全球服务配送中心，在这里，IBM员工为客户提供各种各样的服务，如软件编程、数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理等。

这种服务理念，就是要提升总部的全球化服务水平，而不是让海外公司去单打独斗。

郭士纳显然对华为也非常感兴趣，他在访华期间，曾专门参观、考察了华为公司。

郭士纳受命于危难之时，拯救IBM于分裂边缘，并再造了IBM辉煌。

信息产业领域的企业必须规模化，必须缩短新产品的投入时间，但是，几万人的公司又很容易官僚化。郭士纳在美国运通形成的服务全球、配送美国的科技理念是逼出来的，是在巨亏中总结出来的，也经受住了信息产业无数次的市场考验。

任正非一直有着很强的危机意识，时刻提醒华为人“危机就在眼前”，他特别尊重华为的老师——IBM。IBM的管理者值得尊敬，其经营管理理念也有很高的学习价值。

任正非说：

越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占领了世界60%的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以致消亡；一批批的小企业，成长为参天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。创业者及继承者都在销蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。

纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄。任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动，我们应尊重他们、学习他们、批判地继承他们。

由于环境的变化和产业的升级，任正非也强调要批判地继承。任正非学习的最大成果就是进行动态成长管理。在任正非看来，华为要获得快速成长必须以领先的技术服务客户。

任正非告诫华为人：只有经过几死几生还继续活着的企业，才算是真正的成功，而华为的发展显然还是太顺利了，还不能说是真正的成功。

华为学得会

到2023年，我关注、研究华为已经24年了，而华为也成立36年了。

今天的华为已经成为众多企业学习的对象，任正非的经营管理理念也深刻地影响着中国的企业家们。

想当年，我们出版第一本有关华为的图书的时候，国内关于华为的图书还很少。近些年，有关华为和任正非的图书大量出版，学习华为的各种课程也不断涌现。尽管鱼龙混杂，不乏徒有其表者，但也有很多真正理解了华为和任正非的某些理念，而且进行过大量成功实践的老师，他们出版的有关华为和任正非的图书、开设的课程等非常有价值，且指导很多企业取得了巨大成功。比如，华为前海外区域副总裁范厚华，带领传世智慧同人，将华为的管理理念、模式赋能很多企业，帮助汇川技术等取得了长足发展。还有我的另外一位师长——曾担任华为副总裁的胡红卫先生，其创立的汉捷咨询等公司，协助国内众多企业取得了显著成就。

显然，华为与任正非的管理理念、方法，在指导企业实践方面获得了成功。这充分证明，华为和任正非的成功经验是可以被复制、被学习的，但这种复制和学习并不等于简单的照搬。

我记得我大学刚毕业的时候，国内流行的企业管理书籍以欧美和日本的居多，如有关卡耐基、松下幸之助等人的。这也难怪，中国的改革开放从1978年才起步，中国企业家们的经营实践都还很短暂。没有充分的成长，没有丰富的实践，没有显著的成功，何谈管理理念和管理方法？

改革开放四十年后的今天，中国出现了大量优秀企业。在这一过程中，中国企业也逐步沉淀了一些自己的经营管理理念、方法。当然，如华为一样，这些管理理念、方法可能来自对全球优秀企业、杰出企业家的学习、借鉴。不管怎么样，中国企业终于有一批可以学习的中国标杆企业了。

华为就是值得学习的中国标杆企业之一。

我从1999年开始关注华为，不经意间，华为已经成为一家世界级的企业。这当然是我的幸运，也是中国企业界的幸运。

这些年来，我一直在研究、总结、传播华为和任正非的经营管理理念、方法。我将之看作我的责任和义务。

作为长期关注、研究华为和任正非经营管理理念的学者，我不断地积累针对华为的观察、思考，也受邀到很多企业、行业组织、高校、各种论坛交流、讲学。本书是我近年来观察、思考的部分内容。

从某种意义上说，只有任正非最懂华为、最懂自己。

身为一名学者，尤其是没有创立和运营过如华为那么庞大的企业的人，我所谓对华为的研究和观察，不过是雾里看花，仅供各位读者参考。

不过，雾里看花也有一个好处，那就是能够与所研究和观察的对象保持一定的距离，只要我愿意，可以做到相对客观。

未来，我将与我的同事们一起，继续从事华为和任正非管理理念、方法的研究、出版、传播、教学工作。我愿意为中国企业的稳健成长贡献自己的绵薄之力。

欢迎各界友人交流、沟通。

2023年9月