2.1 研发管理与组织结构的关系

2.1.1 企业组织结构的诞生与本质

企业的出现是近两三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。企业的初期形态主要为由资本所有者雇用许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换。企业这种组织能够较好地应用当时的科学技术，显著提升劳动生产率、大幅降低成本，从而带来高额利润。由于能集中地生产商品，满足日益增长的社会需要，社会生产力也因此获得长足发展，于是企业逐渐成为社会的基本经济单位，而有关组织结构也伴随企业的诞生而诞生。

组织结构的本质是员工的分工协作关系，是实现企业目标的一种手段，是有关职、责、权的一种体系，所以组织结构又可称为权责结构。这个结构体系由很多内容构成，包括部门设置的原则（组织的横向结构）、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、汇报关系、层级结构（组织的纵向结构）等。设计组织结构的目的是更有效地、更合理地将企业员工组织形成一个有机整体来创造更多的价值。每个企业都有一套组织结构，构既是组织存在的形式，也是组织内部分工与合作关系的集中体现。

2.1.2 企业组织结构设计的两种主要形式

企业组织结构设计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化六个关键因素的决策过程，基本的组织设计有两种主要形式。

（1）机械式组织（行政官僚组织）：这是综合使用六个传统设计要素的自然产物，是一种僵化和可实现严密控制的组织结构。机械式组织一般具有高度的专门化、严格的部门化、清晰的指挥链、较窄的管理跨度、集权化和较高程度的正规化等特点。常见的机械式组织结构类型有直线型、职能型、直线职能型及事业部型。

（2）有机式组织（适应性组织）：这是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构，是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例。有机式组织也进行劳动分工，但人们所从事的工作并不是标准化的。有机式组织一般有跨职能、跨层级的团队，信息可在组织内自由流动，具有较宽的管理跨度，分权化、正规化程度较低等特点。常见的有机式组织结构类型有简单结构型、矩阵结构型及有机附加结构型。

2.1.3 企业组织结构的不断调整

企业在不同阶段的规模不同，所处的市场环境也有所不同，这就对企业的战略目标、技术能力提出了不同的要求，而企业的组织结构也不能一成不变，要随着企业的发展不断调整。选择与企业发展阶段及企业战略相匹配的组织结构，才能对企业的发展起到促进作用，否则会阻碍企业的发展。企业的组织结构对研发管理水平起着决定性的作用，如何在企业发展的不同阶段、不同的组织结构下采取正确的策略来不断提升研发管理水平，对于处于需求变化加快、竞争日趋激烈的市场环境中的企业来说十分重要。

联想作为我国第一批走出国门走向世界的国际化企业，已成长为年营业额数千亿元、业务遍及全球一百六十多个国家和地区的世界500强企业，并能一直在PC这一完全开放、充分竞争的业务领域，通过渐进式创新持续保持优势地位。多年来，联想不断开发出极具竞争力的领先产品，体现了企业极强的研发管理能力；在行业利润率很低的情况下可以保持稳定盈利，体现了企业极强的运营管理能力。身处快速变化的IT行业，经常调整组织架构以适应市场的变化，“重组狂魔”的称号体现了联想在组织结构方面的不断探索。

联想经历了初创期、快速发展期、转型期、国际化期等多个发展阶段，曾采用了直线型、直线职能型、事业部型、矩阵型等各种典型的组织结构。其研发管理从最初的无流程可依，逐渐摸索总结，形成了简单的开发流程；随着业务的发展，又借鉴优秀的管理经验，逐渐对流程完善细化，形成了由多个流程构成的研发管理体系；收购IBM的PC业务后，先是将IBM优秀的IPD流程推广到所有业务，后又结合自身业务特点对研发流程重新梳理，构建了具有企业特色的IOD流程；2009年，公司更是邀请了全球领先的研发咨询机构柏亚天（PRTM）对研发流程进行全面梳理，使研发流程更能符合企业当时的实际情况，以支撑企业研发能力的持续提升。联想的研发管理也由最初的非正式管理逐渐实现了优秀职能、优秀产品项目、优秀产品组合，近年来更在为打造优秀的产业链而努力。联想的发展路径可为很多企业提供借鉴，其研发管理发展过程中的经验，可使其他企业在研发方面少走弯路。联想各阶段的发展及研发管理历程如表2-1所示。

表2-1 联想的发展及研发管理进化历程