中层管理者是执行模式的守护者

截至2020年，各种规模的组织都朝向敏捷做出了明显的转变。大多数采用敏捷思想的组织都应用了Scrum、XP、看板和其他基于团队层级的敏捷方法。很多组织还将规模化敏捷方法扩展到了项目集和项目组合层级，如SAFe、DA、Scrum（LeSS）、Nexus或Scrum@Scale。

早在几年前，中国的海尔集团、法国的万喜集团等先锋企业就在推行后官僚制管理。它们打破了官僚主义和自上而下的等级制度，聘用了通过创业网络连接起来的自管理的小型团队。关于海尔的方法，请参阅第7章。我们能在业务敏捷方面效仿这些先锋企业吗？也许吧，但成功之路是艰辛的，需要我们有清晰的视野、坚定的目标、足够的勇气来坚持执行一种全新的运营模式。

大多数公司的工作管理、组织系统和政策都没有被恰当地组织起来，使价值在整个组织中流动。在这些传统的组织中，每个单独的过程、组织结构和角色都被设计为支持当前的传统交付方法。这些被过去锁定、僵化、墨守成规的结构扼杀了一个组织取得成功的关键能力——创新和敏捷。这明显是康威定律（即组织的设计系统反映了其沟通结构）的作用，也是我们在当前危机环境下必须克服的问题。

遗憾的是，在我们数十年支持敏捷变革管理的经验中，我们看到中间管理层往往对这种急需开展的变革抵制得最坚决。这些中层管理者是基层员工和制定战略的高层管理者之间的桥梁。这些中层管理者被委托执行战略。他们是对工作投入最多的人，他们努力工作，在传统的组织模式中工作了十几年甚至几十年。随着组织向新的端到端敏捷运营模式过渡，中层管理者的角色需要改变。具体来说，中层管理者需要支持敏捷团队并领导其快速交付价值。通过这样的改变，中层管理者可以自由地支持和领导变革，而不是被限制在阻碍变革的组织结构和角色中。高层管理者明白变革对组织的生存至关重要，他们有勇气和信念，敢于在组织的各个层级实施变革。

作为传统模式的共同守护者，PMO也迫切需要改造。当代PMO起源于19世纪的项目办公室，并在20世纪获得了广泛的应用，但不幸的是，它仍然保留着工业时代传统模式的残余，坚持过去的做法，如实施严格的自上而下的目标管理，或实施铁三角（范围、时间、成本）管理，即使这样做未能使他们交付客户价值。虽然世界不断向前发展（如季度目标和关键结果，以及从项目模式到产品模式的更新演进），但PMO仍然停留在过去。它与过去的失败联系得太紧密了，却没有与敏捷方法联系起来，甚至没有与一般的后官僚制管理联系起来。