案例1-6 万科总裁的顿悟——实现1000亿元的秘密

2007年上半年，惠普中国区前总裁孙振耀先生应万科集团总裁郁亮之邀，为万科的经理人进行了一次培训。

具备丰富大企业经验的孙振耀举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1000万元，会在公司里面获得很高的地位和影响力，当要求他在两年之内从1000万元做到2000万元时，他可能就会觉得压力很大、很困难，会要求有更多的资源和更大的激励。比如，增加个人绩效奖金，增加公司的销售投入（人员、广告等）。

如何认识这个问题？需要先思考两个方面：

第一，金钱激励对能力有用吗？

对于同样一个业务员，给予更多奖金可以提高工作能力吗？答案是否定的！金钱可以激发人的工作热情，但不能激发同一个人的工作能力。

第二，能力越低的人对公司的资源浪费越多吗？

能力差的人业绩是依赖公司资源投入的，在我们的周围经常可以发现大公司里的平庸者。公司的实力不等于个人的能力！

如何解决这个问题，从公司利益角度出发，孙振耀提出了另外一种选择，那就是去社会上请一个做过3000万元的人来做这个2000万元的业务。

孙振耀先生此番话一出，当时坐在下面的万科总裁郁亮立即感觉“顿悟”了。几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元增长到2007年的355亿元，这是一个了不起的成就。2004年万科曾给自己设定了一个10年计划：1000亿元的目标和一个标杆企业。如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型企业向大型企业的转变。在这个转变过程中，比如高速增长所带来的联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源。

今后的发展如何持续？这里面既有心态问题，也有能力问题。

一旦在这个方面想通了，万科马上开始针对此问题采取了一系列的管理改善计划：劝退了1998年以前的老员工，腾出职位引进更有能力的新人。万科要做到1000亿元的年销售额，就要到全球去寻找做到过2000亿元的人才。为此，万科的人力资源总监亲赴美国招聘经营过大公司的人才。万科是一个管理措施坚决到位的公司，于是顺利地完成了此项公司能力提升计划。2010年万科实现了年销售额1000亿元的目标。

万科非常好地处理了企业成长的核心问题——能力的制约。

由此可见，公司在不同的发展阶段需要不同的人才来驾驭，公司的成长不能仅仅靠资源的投入。仅仅靠外部机会，即中国经济的整体成长、本行业的持续自然发展等来拉动企业的发展，这种成长对于所有的企业来说都是机会。但在激烈的竞争环境下要想成为领导者，就一定要超越整体经济的成长性，超越本行业的成长性，就要有能力推动企业的发展，就要有内部动力。超越平凡才是能力，才是真正意义上的企业竞争力。

有的人看到这里也许会问，这样做会不会太残酷了？其实企业经营原本就是这么残酷，因为它永恒的目标就是求发展。企业家一定要牢记，要用发展来解决企业问题，如果确定了要实现的目标，就要非常明确地衡量所付出的代价，把所有的成本都考虑在内，唯有这样才能够真正地认识资本的价值，才能把事情做得更好。

珠海拾贝，史老师财务语录

正确的财务理念有利于企业价值的提高，错误的财务理念有损于企业价值的创造，甚至最终导致对股东财富的巨大侵害。

对于一家企业来说，经营好坏的衡量标准不是净利润，不是现金流，而是财务指标。

一位成功的企业家，所有的管理都应该从财务出发。

企业家和管理者要共同把控好企业经营管理的三条线：员工的事前引导、客户的事中判断、利润的事后衡量。

从顾客的角度去思考，站在客户的角度去看待自己的成长。

如果确定了要实现的目标，就要非常明确地衡量所付出的代价。