推荐序二
戏剧中的“组织行为学”

李育辉/中国人民大学教授、博士生导师

我常常好奇，一部戏剧从剧本创作到排练公演的过程是如何发生的？为什么同一个演员，在不同的剧组中所呈现的表演状态是那么不同？如果把剧组看成一个组织，这个演员在组织中是如何被“激发潜力”的？导演在剧组中是如何“领导团队”的？剧组中的服装、灯光、道具、音乐等各个部门又是如何被“整合重塑”的？是怎样的“授权决策”平衡了组织中个人创造力和组织目标的实现？这些问题几乎涉及了组织行为学的各个领域。

研究组织属于我的专业领域，我在得到App上有关“组织行为学”的分享中提到，可以从三个角度来描述组织的规律：激发个体、领导团队、重塑组织，对于剧组的观察，也可以从这三个角度来进行。

演员的自我修养——从“主动性理论”看“激发个体”

“导演不能亲自代替演员演某个角色，必须靠引导激发演员的潜能，来完成对角色的诠释。”演员这份“工作”是典型的通过自我实现来完成的，而导演对演员“解放天性”的训练，实际上就是激发演员实现更大组织目标的潜能的过程。导演就像一个激励赋能的领导，通过外部训练和内部驱动力的建立，推动演员超常规地演好某一个角色。对演员来说，扮演每一个角色都是探索一片新的领域，从陌生到熟练，完成一次变革式的蜕变。

以上这个过程，需要符合演员的内在渴望，进而使其主动寻求突破。演员在这份工作中，能够获得高度意义感。帕克尔的“主动性理论”说明创造高度意义感有两个边界条件：外部环境的评价体系；获得进步的榜样，或者是努力的阶梯。

这么看来，激发一个演员的潜能或许需要从三个方面入手：通过“解放天性”的练习，训练身体和心力；向榜样学习，发现努力的阶梯；获得社会大众的认可和期待，完成IP形象的塑造。从个体、榜样（他人）、社会三个方面入手，演员就在这样不断的修炼中，激发出新的可能性。

导演中心制——“领导团队”的精神领袖

一位著名导演曾经在接受采访时说：“中国人是很给导演面子的。”人们会因为一个导演相信一部电影。为什么导演那么重要，会成为一个剧组的灵魂人物，让那么多明星和专家都愿意全力支持？其中就藏着“领导力”的奥秘。

在《塞尔达传说》上线前几个月，任天堂总裁突然做出重大调整，把玩家在新手村的时间“从3天改为1天”，对游戏了解的人都知道这意味着什么。一个新的方案需要团队拿出几十倍的战斗力才能完成，这个过程中领导者的信念、坚持和沟通等极为关键。后来的事实证明，这个调整被市场充分认可，这个作品也成就了任天堂的经典IP。背后的原因既是领导者的“睿智果敢”，又是领导者和团队成员的牢固关系与和谐联动：即使领导者临时修改目标，团队依然愿意跟着干，且有能力保证项目成功。所以，领导力的本质，在很大程度上体现为领导者和团队成员的互动品质。

一部戏剧，或者一部电影，投资巨大，涉及众多人和组织，要协调非常多的场景和设备，又要兼顾艺术创作和市场需求，这就需要一个强有力的领导者。所以从一个“导演”所要具备的能力和负责的范围来说，他不亚于一个创业团队的CEO。

甚至，我有一个想法，可以把领导力的观摩课放在剧组来上。

即兴共创——去中心化“重塑组织”

一部戏剧的创作周期需要6～12个月。从建立剧组，演员和幕后团队会聚，到最后一场演出结束，大家在庆功宴上举杯祝福，互道“江湖再见”，就好像经历了一个组织“起、承、转、合”的完整生命周期。每一个“起”都是一个重塑组织的开始，导演在拿到剧本的阶段，脑海中就开始想最符合剧中角色的演员是谁，这个风格的舞美设计哪个团队最擅长。“先搭班子，再定战略。”班子搭好后，不同的人组织在一起产生奇妙的化学反应，再借由这种碰撞，迸发出新的火花……只要目标不变，带着一些“即兴”的心态，分享控制权，拥抱未知，就会创造无限可能。

你会发现，同样的剧本，不同风格的导演会有不同的质感，这就是去中心化的共创过程，每次领导者都在“重塑组织”中产出新的可能性。

一个剧组，就像一个组织行为学的沙盘

导演对于演员个体的激发程度，直接体现在演员的表演状态中。

导演对于幕后各部门的领导水平，也直接体现在演出整体的呈现效果上。

各工种的配合效果所呈现的“演出产品”，也影响着观众的评价。

观众的评价，也会带来票房的奖励或者惩罚。

这就是剧组作为一个组织的内部合作和外部竞争的运行机制。

人生如戏，一切都是隐喻。

戏如人生，我们以小见大，把庞大组织的行为放在戏剧中可以得到快速反馈，这也许就是“戏剧领导力”这门课的底层逻辑。