❖故事1-2 奶酪还是甜甜圈
◎安迪·托伊雷尔（Andy Theurer），ARUP Laboratories的首席执行官、总裁和首席财务官
我在担任ARUP的首席财务官期间，对不诚实和欺诈行为绝不姑息。我们的业务是医学实验室检测，我们的责任是以安全和道德为标准，准确并及时地完成检测，同时保守客户的秘密。在这种情况下，不诚实和欺诈绝不能被容忍。
相关问题早在多年前就出现了，当时有一位员工向我讲述了这样一个故事。她带了一袋手撕奶酪条到办公室，存放在休息室的冰箱里，等她想要享用奶酪时，却发现奶酪早已无影无踪。几天后，她又带了一袋手撕奶酪条到办公室（她应该是对手撕奶酪条情有独钟），放在公用的冰箱里。再次过来时，奶酪又一次不翼而飞。她第三次这样做，结果还是一样。显然，有人在偷吃她的奶酪！
为了解决这个问题，我们决定在休息室安装一个简易的摄像头。在摄像头安装好后，她又带了一袋手撕奶酪条来到公司，结果恰好如预期的那般，奶酪又被偷走了。不过，这次我们有了视频证据，可以清楚地看到是谁偷走了她的奶酪。居然是一个IT部门的员工。
我把那个“嫌疑人”叫到了我的办公室，告诉他有人偷走了公司员工的奶酪，打算给他一个自首的机会。但他无动于衷。然后我告诉他，我们有视频证据可以证明是谁偷走了奶酪，他还是没有承认。最后，我把视频放给他看，他仍然沉默不语。
我立即解雇了他——不是因为偷走手撕奶酪条是多么严重的事情，而是因为公司对不道德的行为实行“零容忍”政策，而且他也不肯承认自己的错误。我们不能姑息这种行为。
后来，我们发现他竟然还偷窃并变卖实验室的笔记本电脑。所以，奶酪偷窃事件只是问题的冰山一角。但通过这个故事，我在公司里树立了对不诚实、不道德行为绝不姑息的形象。
有趣的是，多年以后，我成为ARUP的首席执行官后，我的一个直属下级告诉我，他从一些公司传闻中了解到了我对公司内部不诚实、不道德行为的“零容忍”态度。在这些传闻中，我曾经当众解雇了一名员工，仅仅因为对方拿走了休息室柜台上一盒零食中剩下的一个甜甜圈。
我笑得前仰后合。一个人屡次偷走手撕奶酪条还有笔记本电脑的故事，怎么就变成了拿走甜甜圈的故事，我永远也搞不明白。而且，我也不太可能因为一个人拿走休息室柜台上一盒零食中剩下的一个甜甜圈就解雇他，但这两个故事——奶酪的故事和甜甜圈的故事——都体现了在ARUP始终至关重要的核心组织价值：我们全心全意地坚守诚实和道德的原则。
因此，故事的要点不在于故事构建时到底发生了什么或没发生什么，而在于这些故事对于改变企业的文化意味着什么。从这个角度看，我们数据库中的故事可被视为“组织神话”（就像人类学家使用“神话”这个术语一样）：无论这些故事是否真实地反映了组织内部发生的事情，它们传递的关于在新的组织文化中应该盛行的主流价值观、信仰和规范的信息，才是这些故事最精彩的地方。[19]
毫无疑问，这些访谈的内容，包括对组织是否真正实现了文化变革的评估，体现了访谈对象的个人倾向和偏好。然而，多轮访谈和多个故事中显现的规律，使我们对最终的结论有了信心，无论这些个人倾向和偏好如何。
为了让书中的故事更加易懂，我们对它们进行了一些修改，这使它们与我们在访谈中听到的原版故事有所区别。出于礼貌，我们把改动过的故事呈现给了故事讲述者，并请那些人核实故事中的重要事实与他们讲述的是否相符。我们虽对故事进行了一些微小调整，但基本上，我们的访谈对象都乐意让他们的故事被重新讲述，不遮不掩，以帮助其他人学习如何在自己的组织中推动文化变革。
我们收集和分析的故事并没有全部收录在本书中，因为这些故事实在太多了，无法一一呈现。然而，这些故事对我们总结理想的文化变革故事具备的六大属性发挥了实质性的作用，对我们的研究过程而言不可或缺。
[1]关于具有颠覆性的新兴技术的若干例子，参见克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma，Boston: Harvard Business Review Press，1997）。
[2]关于全球经济发展部门演变的讨论，参见威廉·伊斯特利（William Easterly）的《白人的负担》（The White Man’s Burden，New York: Penguin，2006），以及C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）的《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid，Philadelphia: Wharton，2005）。
[3]参见：托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）的《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》（In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies，New York: Harper & Row，1982）；吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）的《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies，New York: HarperCollins，1994）；吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don’t，New York: HarperCollins，2001）。
[4]关于这一逻辑的探讨，参见杰伊·B.巴尼（Jay B. Barney）的《组织文化：能否成为可持续竞争优势的源泉？》（“Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage？”Academy of Management Review 11（1986）: 656-665）。关于创新战略的文化基础，参见盖伦·钱德勒（Gaylen Chandler）、沙隆·凯勒（Chalon Keller）和道格拉斯·里昂（Douglas Lyon）的《揭示创新支持型组织文化的决定因素和影响》（“Unraveling the Determinants and Consequences of Innovation-Supportive Organizational Culture，”Entrepreneurship: Theory and Practice 25，no. 1（2000）: 59-76）。关于产品质量战略，参见阿什温·斯里尼瓦桑（Ashwin Srinivasan）和布赖恩·库利（Bryan Kurey）的《打造质量文化》（“Creating a Culture of Quality，”Harvard Business Review，April 2014，23-25）。关于客户服务战略，参见本杰明·施耐德（Benjamin Schneider）、苏珊·怀特（Susan White）和米歇尔·保罗（Michelle Paul）的《服务氛围与客户对服务质量的感知之间的联系：一个因果模型的检验》（“Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model，”Journal of Applied Psychology 83，no. 2（1998）: 150-163）。相关内容都有广泛的呈现。
[5]讽刺的是，事实往往并非如此。参见威廉·伊斯特利的《白人的负担》（New York: Penguin，2006）。
[6]关于企业战略与竞争优势之间关系的讨论，参见杰伊·B.巴尼和威廉·赫斯特里（William Hesterly）的《战略管理与可持续竞争优势》（第6版）（Strategic Management and Competitive Advantage，6th ed.，New York: Pearson，2019）。
[7]参见约翰·科特的《领导变革》（Leading Change，Boston: Harvard Business Review Press，2012），第164～165页。
[8]参见：西沃恩·麦克海尔（Siobhan McHale）的《文化变革内幕指南：打造高效、成长性和适应性的工作场所》（The Insider’s Guide to Culture Change: Creating a Workplace That Delivers， Grows， and Adapts，New York: HarperCollins Leadership，2020）；迈克尔·富兰（Michael Fullan）的《引领文化变革》（第2版）（Leading in a Culture Change，2nd ed.，San Francisco: Jossey-Bass，2020）；丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）等人的《引领全球组织的文化变革》（Leading Culture Change in Global Organizations，San Francisco: Jossey-Bass，2012）；克里斯托弗·道森（Christopher Dawson）的《引领文化变革：每位CEO需要知道的事情》（Leading Culture Change: What Every CEO Needs to Know，Stanford，CA: Stanford University Press，2010）。
[9]第2章讨论了这些变革模型。
[10]参见：艾伦·威尔金斯（Alan Wilkins）的《培养企业品格：如何在不破坏组织的前提下成功实施变革》（Developing Corporate Character: How to Successfully Change an Organization Without Destroying It，San Francisco: Jossey-Bass，1991）；艾伦·威尔金斯的《企业文化的形成：故事和人力资源系统的作用》（“The Creation of Company Cultures: The Role of Stories and Human Resource Systems，”Human Resource Management 23，no. 1（1984）: 41-60）；特伦斯·迪尔（Terrence Deal）和艾伦·肯尼迪（Allan Kennedy）的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》（Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life，Reading，MA: Addison-Wesley，1982）。
[11]故事叙述的重要性在各类文献中都有讨论，例如：保罗·史密斯（Paul Smith）的《故事的魅力》（Lead with a Story，New York: American Management Association，2012）；保罗·史密斯的《伟大领导者讲述的10个故事》（The 10 Stories Great Leaders Tell，Naperville，IL: Simple Truths，2019）；瑞安·马修斯（Ryan Mathews）和沃茨·瓦克（Watts Wacker）的《你的故事是什么？用讲故事影响市场、受众和品牌》（What’s Your Story？ Storytelling to Move Markets， Audiences， and Brands，Upper Saddle River，NJ: FT Press，2008）；克雷格·沃特曼（Craig Wortmann）的《你的故事是什么？用故事激发绩效和成功》（What’s Your Story？ Using Stories to Ignite Performance and Be More Successful，New York: Kaplan，2006）；伊芙琳·克拉克（Evelyn Clark）的《围绕企业的篝火：伟大领导者如何用故事激励成功》（Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use Stories to Inspire Success，Sevierville，TN: Insight，2004）；奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的《让创意更有黏性》（Made to Stick，London: Penguin，2007）；迈克·亚当斯（Mike Adams）的《每个销售员必须讲的7个故事》（Seven Stories Every Salesperson Must Tell，Matthews，NC: Kona，2018）；洛瑞·西尔弗曼（Lori Silverman）的《事后警醒：组织如何用故事激励成功》（Wake Me Up When the Data Is Over: How Organizations Use Stories to Inspire Success，San Francisco: Jossey-Bass，2006）；布朗温·弗赖尔（Bronwyn Fryer）的《讲好故事打动人心》（“Storytelling That Moves People，”Harvard Business Review，June 2003，5-8）。
[12]克里斯托弗·布克（Christopher Booker）认为，故事的基本情节可以分为7类：斩妖除魔、从穷困到富有、探寻、远行与回归、喜剧、悲剧和重生。参见克里斯托弗·布克的《7种基本情节》（Seven Basic Plots，New York: Continuum，2006）。
[13]这些将在第9章中讨论。
[14]简而言之，我们没有“根据因变量进行选择”，这是一种方法论上的缺陷，它削弱了许多流行的商业图书的价值，包括托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》（New York: Harper & Row，1982）。本章的方法论部分将介绍我们构建和分析数据库的完整细节。
[15]当然，如果滥用这些故事来营销，它们的真实性可能会受到质疑，无论是对内部员工还是对外部利益相关者都是如此。相关问题，我们将在第8章进行深入的分析。
[16]杰伊·B.巴尼在《企业资源与可持续竞争优势》（“Firm Resources and Sustained Competitive Advantage，”Journal of Management 7（1991）: 49-64）一文中首次提出了这种对战略和竞争优势的解读。
[17]当然，并非所有的组织战略都无关道德判断，所以不是所有的文化变革故事都无关道德判断。一个极端的例子是：在第二次世界大战前夕，德国纳粹利用强大的故事构建手段（涉及大规模集会、集体暴乱活动和有力的符号）来构建故事，从而改变了整个国家的文化。相关事件的经典描述可以参看威廉·L.夏伊勒（William L. Shirer）的著作《第三帝国的兴亡》（The Rise and Fall of the Third Reich，New York: Touchstone，1960）。在不少故事构建的例子中，组织文化与极度不道德的战略相一致。关于安然公司（Enron）的会计造假，参见贝萨尼·麦克莱恩（Bethany McLean）和彼得·埃尔金德（Peter Elkind）的《房间里最精明的人》（The Smartest Guys in the Room，New York: Portfolio，2013）。关于大众汽车（Volkswagen）的尾气排放造假，参见杰克·尤因（Jack Ewing）的《“排放门”：大众汽车丑闻》（Faster，Higher，Farther: The Volkswagen Scandal，New York: Norton，2017）。关于美国多所顶级大学的招生舞弊，参见梅丽莎·科恩（Melissa Korn）和詹妮弗·莱维茨（Jennifer Levitz）的《不可接受：特权、欺骗与大学录取丑闻的制造》（Unacceptable: Privilege， Deceit， and the Making of the College Admissions Scandal，New York: Portfolio，2020）。故事构建就像工具一样，可用于行善，也可用于作恶。
[18]本书中的大部分故事直接引用了我们采访过的管理者的原话，并且透露了企业的真实名称。但是，有些管理者不愿意透露自己或企业的具体信息，所以我们对这些故事进行了匿名处理——我们会用一句话引出故事，比如“我们认识一位管理者，对方……”或者“我们知道一家企业，它……”。这样，我们就能在不透露故事的主角或相关企业真实名称的前提下（没有明确的指向性），讲述我们数据库中的故事。
[19]参见：约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）的《千面英雄》（The Hero with a Thousand Faces，Novato，CA: New World Library，1949）；约瑟夫·坎贝尔和比尔·莫耶斯（Bill Moyers）的《神话的力量》（The Power of Myth，New York: Doubleday，1988）；莫琳·默多克（Maureen Murdock）的《女英雄的旅程》（The Heroine’s Journey，Boston: Shambhala，1990）。