不要忘记审慎、稳健

战略管理大师C.K.普瑞哈拉德曾说过，对于组织而言，领导力关乎希望、变革与未来。不管是“企业的企业家”，还是“企业家的企业”，企业家的才能，或者领导力，对于组织发展的重要性是毋庸置疑的。它能够激发员工的创造潜能和工作的热情，为员工的行动指明方向，促进员工齐心协力创造卓越的绩效。强大的领导力能够推动企业蒸蒸日上，而领导力水平低下则会使企业江河日下，直至走向破产清算。特别是知识经济的到来，全球资本流动带来的资本泛滥，使领导力成为判断一家公司未来的头号指标。未来领导人才的数量需求将越来越大，大多数企业不得不面对日趋严重的领导人才短缺的问题。全球最具影响力的实战型管理大师、CEO教练拉姆·查兰教授研究发现，真正能赢得未来的领导者都具备以下五项能力：时刻警觉和洞察变化、改变心态变中求胜、拓展思路面向未来、引领企业实现转型、驾驭组织灵活调整。在管理的具体实践中，领导者应该密切追踪那些不受陈规旧俗束缚、善于跨界整合、敢于开创先河的人；克服对当前核心竞争力的迷恋和对关键岗位落伍领导人的情感羁绊，勇于调整心态，主动出击，大力借助数字技术，真正聚焦客户体验；建立高效执行机制、关键决策机制，以及新老业务管理机制三大组织机制，灵活驾驭企业转型。

理论的抽象总结往往引发具体实践操作的困难性，在现实中，企业家不能忽略具体企业面临的环境复杂性和独特性，因而也涉及企业家个性与企业所处行业特征契合的问题。对于某一企业而言，什么样的领导力是否合适，除了参照上面的一般的标准外，还必须考虑这个企业所处的行业特征和发展趋势，以及企业未来预期的走向等因素。耶鲁大学陈志武教授指出，金融的核心是跨时间、跨空间的价值交换。金融业是一个经营和管理风险的行业，因而如何平衡组织的短期增长与长期发展成为领导者必须处理的两难问题，这也许说明了如果金融企业简单地模仿“专注、口碑、极致、快”这样的经营模式，最有可能导致的结果是“东施效颦”。

“我觉得对于所有的银行家来说，都应该坚持审慎、稳健的原则，这是银行职业的特殊要求。拿我们银行的资产负债表来说，除了比较少的资本，更多的是负债。大多数的时候资本占整个全部资产的比重是非常低的，大约占10%，国外有些银行甚至10%都不到，核心的一级资本大约也就是4%～6%。您的存款、大家的存款、企业的存款、政府机构的存款构成了我们的资金来源，在银行的资产负债表上称之为负债。我们利用这些钱发放贷款，实现了从储蓄到投资的转化，支持了国民经济的发展。但是，这些钱是谁的？是大家的、储户的。所以，银行履行的是信托的责任。大家把钱存在这里是相信你，你需要考虑把钱贷出去后，怎么按时归还大家的钱，这是一个非常朴素的道理。”姜建清说，“黑格尔说过，人类从历史上学到的唯一教训，就是人类无法从历史上学到教训。从十年来国际金融的变化来看，在风平浪静的时候，人们往往会忘记惊涛骇浪的时刻。此外，追求短暂的‘繁荣’往往导致繁荣的终结，自以为‘理性’和‘善意’的行为往往带来了相反的效果。只有保持清醒的头脑，居安思危，以史为鉴，莫蹈前辙，世界或可以防范或推迟新的金融危机的来临。商业银行要遵循商业银行的规律办事，作为商业银行的管理者，永远不能忘记审慎、稳健。”

然而，审慎、稳健并不是管理者无所作为、缩手缩脚、被动防守的借口。“银行在发展的过程中必须与时俱进”，在坚持审慎、稳健的同时，姜建清是一个主动出击、引领变革的企业管理者，“1995年的时候，美国第一代互联网银行开始推出，当时叫第一安全证券银行，做完全虚拟的互联网银行。在美国那时候报纸天天报道，银行成为21世纪的‘恐龙’，马上要不行了，所以互联网金融家要打败砖头，这叫鼠标打败砖头。科技的发展推动了金融创新的发展，没有现代的科技，就没有现代的银行。但我不认为虚拟银行、线上银行能够完全取代实体的银行。当时不可能，今后同样是这样。怎么把鼠标和砖头结合，怎么把线上、线下结合，各自发挥它们的优势，优势能够互补、互相促进、互相协调发展，我觉得这是中国未来在金融和商业互联网发展中必然要寻找的一条路。所以，当时回来以后，我就提出要在上海搞电话银行中心，实际上那是全国真正意义上第一个center（中心）。2000年到总行以后，就成立电子银行部，推动工商银行网上银行发展。2000年工商银行电子银行业务在所有业务之间的占比仅为3%，而这个数字2016年是92%。实际上，工商银行也是在中国金融科技领域走得最快的。”姜建清特别强调，“虽然工商银行素以稳健经营见长，却从来不乏变革的勇气。”

面对问题和挑战时，企业家与大多数人一样，很多人内心也充满了恐惧，他们也害怕出丑、犯错误，此时拓展思路面向未来，能够敢于另辟蹊径、主动出击，引领企业实现转型更非易事。2000年2月，姜建清接替调任央行副行长的刘廷焕出任工商银行行长。彼时，包括工商银行在内的中国国有银行体系被市场广泛认为已陷入技术性破产。姜建清通过控制不良贷款增量，盘活不良贷款存量的方式，到2005年共解决了2300多亿元不良贷款。2017年访谈时，姜建清谈到工商银行的上市，“上市的时候有太多的故事。实际上，国有银行上市并不简单地为了获取资本，重要的是通过这种机制、体制的改革，成为一个股份制上市公司，要受到来自各方，无论是投资者、分析师、媒体，甚至整个社会、整个国际对你的关注、评论、分析。这会给你形成外在压力，形成对你的约束机制。通过上市，公司建立董事会、股东大会、监事会，整个公司的治理、架构也会更加完善，所以这是非常好的一个事情”，姜建清回忆道，“但是，在改制的过程中，面临着许多挑战。一是尽管我们当时的呆账贷款、呆滞贷款、逾期贷款虽然在改制前处理掉不少，但是按照这三个指标统计的不良贷款率在上市前的2003年还有19%，如果按照现在的五级分类标准的话，这个比例更高，大概还有20%多。在这样的情况下谁敢来投资？所以我们需要跟大家讲故事，但是讲故事不仅要诚恳地把所遇到的困难告诉别人，更要告诉大家我们的信心，要从以往几年我们的成长经历和不良贷款处理的情况来看未来，让他们看看我们这几年新增不良贷款的比例”，姜建清就是这样说服大家的，“你看，我们管得很好，所以我们相信，今后也会这样管理。如果把历史的问题处理好，不就是一家非常好的银行？二是要看发展。中国这么大的金融市场，这么多的客户，这么多的存款增长，必然增强了未来发展的潜力，而且增加了利润，这一点不良贷款是容易处理的。”大概在2004年的时候，姜建清走访了国外40多个大的银行、保险公司、投资机构，但得到的回应很少。最终，工商银行与高盛集团、德国安联集团和美国运通公司签订了战略投资与合作协议。2006年10月27日，中国工商银行H股在中国香港联合交易所、A股在上海证券交易所同步挂牌上市。

领导者还要能够驾驭组织，使之能够根据外部环境的变化，实时进行自我调整，如人员安排、工作重点、决策权归属、预算及资金分配，以及关键业绩指标等。“从1993年之后，工商银行在新加坡设立办事处并变成分行，逐步在海外开设了分行。当然，在那个时候海外的分支机构总体规模还比较小，因为分行的业务开展也有些困难。当时中国工商银行在海外的知名度、影响力或者国际评价都不高，所以制约了中国的商业银行在海外的发展。但是，我们当时已经看到了，中国随着经济的发展，特别是加入了WTO以后，一定会融入全球化的进程。中国的企业也会逐步从采购全球化、销售全球化，逐步走向生产全球化、投资全球化。当走到后两步的时候，就需要中国的银行去配套和完善相关服务。”伴随着中国企业的国际化步伐，姜建清提出了工商银行“跟随客户”的国际化发展战略，而在具体的发展方式和时机把握上，则强调审时度势，从最初主要靠自主设立境外机构，随着自身的实力的不断壮大，逐渐调整为“自主申设与战略并购并举”，而在海外组织的管理上，则采用市场分类与一行一策差异化发展。“我们开始很重要的一次收购，是对中国香港友联银行的收购，在2000年完成的。这家银行原来是一家香港本地银行，后来被招商局收购。但是在亚洲金融危机以后，遇到了严重的资产质量问题。香港金融管理局非常重视，请求中国政府帮助香港解决金融风险问题，需要中国的商业银行能给这家银行提供担保，帮助它在香港通过发行债务来补充资金。在这样的情况下，工商银行给了担保，之后就顺利把这家银行收购了。这家银行当时收购的时候规模不大，两次收购用了大概五亿多美金。2016年这家银行的利润就是100亿港币。”姜建清说，“之后我们开始从东南亚尝试，逐渐走向深水区，收购了美国银行、拉丁美洲银行、南非标准银行。并且，从银行开始走向非银行机构，收购了美国的证券清算机构，收购了英国商品公司。我们在海外收购的时候，并不期盼着毕其功于一役。我们大量收购中小型的银行，举例说就是三个指头拿田螺——十成九稳，不要小看牛刀杀鸡，牛刀杀鸡稳得很，这样购并风险比较小，容易通过管理提升价值尽快整合，最后把这些中小银行串成整体，而且没有太大的风险。”