OPM模式

1989年发明四功能婴儿车并创立好孩子品牌，1993年好孩子就成为中国销量第一的童车品牌，第一家分公司在北京成立，这个过程只用了四年。在此期间，宋郑还亲自挂帅好孩子研发中心总经理一职，把抓技术研发当成头等大事。紧锣密鼓地转战于婴童用品全国几个重点展销会，宋郑还在这四年期间推出的童车新品数量让同行前辈都刮目相看。

20世纪90年代初期，在整顿乡镇企业的过程中，江苏省抓住了中央对沿海地区的有利政策，鼓励乡镇企业大力发展外向型经济，积极生产出口创汇产品，发展“三来一补 ”^[4]和“三资企业”，利用外资和引进先进技术及设备、改造和淘汰落后技术及设备，增强国际市场的竞争力。同时，随着改革开放的深入，越来越多的外资品牌纷纷入驻中国。全球自行车龙头企业捷安特于1992年在昆山开发区投资设立捷安特（中国）有限公司，并于1994年正式投产。宋郑还敏锐地感觉到如果不往前踏一步，好孩子将面临“内忧外患”的处境：一方面国内家庭消费能力不足，另一方面国际品牌终将逐鹿中原、围猎国产品牌。

改革开放给了中国一次承接发达国家制造业转型升级的机遇，依靠发达国家的技术溢出效应扩展中国制造业规模，成为很多企业的路径依赖，宋郑还希望好孩子走自主创新的道路，而且是自主品牌国际化的大路。他在1992年至1994年考察了日本和欧美市场，最终决定将“体量大，产品相对标准”的美国市场确定为国际化的第一站。但他很快就发现美国市场并不轻易接受陌生外来品牌，而且进入美国婴童用品市场的风控成本非常高。不可能用好孩子品牌征战美国市场，那么好孩子还有可能成为世界名牌吗？下一步怎么办？宋郑还根本没有选择，要么退出还在门口徘徊的美国市场，要么为美国婴童品牌代工。

在中国，好孩子已经不是昔日没有成本优势的好孩子了，它如今已经拥有成熟的生产制造能力。作为中国第一，在全球发达国家纷纷向中国转移生产制造的大时代，好孩子可以轻松获得为全球各大婴童品牌代工的机会。事实上，“贸工技”是一条让企业迅速做大的道路，而好孩子用两条腿走路，没有放弃自主研发。在国际化过程中，好孩子充分发挥了自己的技术优势，走出了一条用技术换市场合作的OPM新路。

OPM，即“Original Product Management”的简称，宋郑还认为这是好孩子区别于OEM（原始委托生产商）和ODM（原始设计制造商）的特殊发展模式。“P就是产品，好孩子负责产品，包括研发和生产，合作方负责销售，共创品牌。”宋郑还给好孩子起了一个美国名，即Geoby。在中国好孩子生产的童车进入美国商超时，厂牌名是“Cosco by Geoby”，甚至会在产品的包装盒上标注“Designed and Manufactured by Goodbaby in China”，即“中国好孩子设计制造”。Cosco是当时全球最大的婴幼儿用品集团Dorel公司旗下的一个婴童品牌。除此之外，还有为消费者熟知的Quinny、Maxi-Cosi、Bebeconfort、Safety 1st、Infanti、Angel等品牌。Dorel公司不会想到，昔日集团旗下一个品牌的合作伙伴有朝一日会成为自己强劲的竞争对手，而让好孩子没有在代工的温水中失去竞争力的正是OPM模式。OPM模式的实质就是以产品创新为核心价值输出参与全球产业链合作，这一模式可以根据企业自身技术、设计和制造能力的发展阶段，灵活调整合作中OEM和ODM的比重，保持研发与生产双管齐下、比肩发展。

为了向合作伙伴证明好孩子的技术研发实力，宋郑还主动把Cosco要求研发17辆推车样品参加美国达拉斯儿童用品会展的计划调整为51辆。宋郑还为何要不计得失地“压榨”自己？他不仅需要获得合作伙伴的信任和尊敬，更需要帮助合作伙伴赢得市场的认可。而他清楚这次展会露脸对合作双方的意义，以及对好孩子国际化的意义。好孩子匆忙完成了51款新车，其设计、工艺和产品技术可以不尽如人意，但它首先需要的是吸引美国零售终端的注意力。更何况，由宋郑还研发的“爸爸摇、妈妈摇”产品就像当初吸引Cosco抛来橄榄枝一样，当场俘获了美国市场的“芳心”。

从1996年以OPM模式打进美国主流市场，到1999年成为美国童车市场的销售冠军，好孩子这一次只用了三年。2003年，伴随Dorel进军欧洲市场，好孩子又如法炮制，精准展现技术研发实力，通过在德国科隆展上亮相的“响雷计划”拿下Quinny的OPM订单，并伺机而动，在LOOLA的中国OEM厂家不能及时交货时上位，又攻下一个品牌。2006年，好孩子童车拿下欧洲销量冠军，从而成为全球最大的婴儿推车供应商，一个中国隐形冠军就此诞生。

美国的CNN Money网站在2007年评选了“10家快速成长的全球巨擘”，并不在全球100强企业名单中的好孩子赫然在列，翻译后的注解是：好孩子是全球前三的婴儿推车、服饰和自行车生产商，由一位中国校长创办。他是一名富有创意的天才，他发明了畅销又新颖的推车设计。截至2006年，好孩子的全球销售额为3.38亿美元，其中2/3来自国际市场。

在自主品牌国际化的初衷一时举步维艰的现实面前，好孩子实事求是，将企业愿景和目标做了国内和国际的区分：在中国，好孩子希望“成为全国排名第一的儿童用品品牌商、零售商和综合服务提供商”；在国际成熟市场，好孩子希望“成为全面解决方案提供者”，其设计和制造通过客户与消费者发生联系，而不谋求直接与零售商合作。实践证明，自主研发并制造的OPM战略让好孩子在成熟市场畅通无阻，朋友遍地。

OPM是好孩子国际化征途中被迫迈出的一步，2010年在中国香港上市时，好孩子已经发展成为行业内最大的代工厂，代工的收入占公司总营收的近70%，其中90%的代工收入来自欧美和日本。没有一个代工品牌愿意看到好孩子在国际市场上发展自有品牌，以好孩子的规模和能力，一旦自营品牌国际化，对于好孩子意味着不得不失去这些代工客户，而对于代工品牌而言，则不得不直面好孩子的竞争。