专题一 深度分销与渠道扁平化

1.深度分销是一种市场趋势

“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。“深度分销”是一种渠道技术，同时也是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客户进行分销，目的是实现“渠道充满”；纵向的深度分销指的是“渠道重心下移”，深入基层市场开展分销，目的是实现目标市场的精耕细作。

如青岛啤酒在某市的销售，不但进入市里的卖场、连锁超市、便利店、批发市场，还进入菜市场、酒店、餐馆以及娱乐城等任何可能的场所销售，这就是横向的深度分销；同时，该品牌啤酒借助经销商的力量，不但在中心城区销售，还深入郊区，到郊县下属的村镇进行销售，这就是纵向的深度分销。

在目前的中国消费品市场中，深度分销是一种趋势，只有开展深度分销，才能实现销量最大化和市场占有率的最大化。中国经销商群体是中国市场“深度分销”的主要力量。因为中国市场地域辽阔，地区经济发展不平衡，各地区风土人情差异很大，各行业特点也不一样，因此，必须重视经销商群体，利用经销商的力量，发挥其本地化的分销优势，进行“深度分销”，才能达成企业的经营目标。像宝洁、娃哈哈、格兰仕等成功企业，始终高举“深度分销”的大旗，充分利用经销商的资源，将产品分销到了市场的各个层次、各个角落，获得了巨大的市场回报。据统计，目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足30%，就商业发达的北京、上海、广州而言，其份额也不超过50%，也就是说，以经销、批发为代表的传统营销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能在相当长的时期内不可忽视。

然而，“深度分销”究竟该多深？这是业界争论的问题。是越深越好吗？显然不能完全认同。消费品企业必须开展“深度分销”，这是不争的事实，但“深度分销”也有一个“度”的问题，横向的深度分销可以无孔不入，但纵向的深度分销必须给分销商保留一定的市场空间，要有一定的市场容量才能吸引和留住分销商。目前，很多成功的企业已经将分销机构设置到了县级市，甚至重点乡镇。

2.渠道扁平化是一种管理必然

渠道扁平化是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。企业也可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠道运营与管理效率。

其实，“扁平化”是一种组织管理思想，目的是通过增加管理幅度，减少管理层次和中间环节，提高组织管理的效率。业界将这一思想运用于营销渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通过精简渠道环节，来提高渠道管理的效率和效益，增强渠道的可控性，同时更加有效地接近消费者。可以说，渠道扁平化思想的核心就是减少渠道层次和环节，增加渠道管理幅度，实现渠道重心下移，实现目标市场的细分经营。

事实上，现代整合营销4C理论强调便利性和与消费者沟通，要建立与消费者有效沟通的平台，渠道必须向消费者有效靠近和延伸，客观上支持渠道向扁平化方向发展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直营制）“自营连锁”“直销”“渠道重心下移”等，它的确可以通过减少中间渠道环节及费用，使得价格更加具有比较优势，使得服务更加直接到位，使得信息反馈更加准确快捷，能够有效提高渠道运作的有效性。

直销、连锁经营、网络营销等新兴渠道的兴起，越来越要求与厂家建立直接的供货关系，客观上推动了“渠道扁平化”的进程，让很多厂家头疼的经销商管理问题也促使一些厂家希望通过直供（减少中间环节）来提高渠道效率和加强对渠道的控制，加之最近几年商业竞争加剧，产品和价格的竞争白热化，迫使生产企业将渠道重心下移，贴近终端市场，与基层市场的终端商建立直接的业务关系，以及把眼光瞄准广大的农村乡镇市场，去获取渠道纵深环节的市场份额与利润。这一系列举措，也加深了人们对“渠道扁平化”思想的认同。

案例1-5

可口可乐的深度分销玩法

可口可乐公司作为一家大型的跨国消费品企业，其经营理念可以简单概括为：消费者乐于买、买得起、买得到。为了实现市场全面覆盖，可口可乐遵从区域精耕与通路精耕的原则，采用的是直控终端的深度分销战略，其渠道结构是以间接渠道（经销）和宽渠道为主要形式、多级渠道并存的深度分销模式。

可口可乐实施区域精耕，以中国市场为例，就是把中国市场划分成多个不同的局部区域，在区域内实施直控终端的模式。而直控终端，通俗一点来说，就是企业直接对终端的销售、管理进行干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售规模最大化的最终目的。

可口可乐实施通路精耕，简单来讲就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道。可口可乐将大卖场以外的渠道细分为小店、批发商、小超市、餐饮店、工厂、学校、军事机构、医药企业等类型，由不同的业务员负责，一个业务员负责一两种渠道，工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分，进行细分化责任制管理。

无论是区域精耕还是通路精耕，可口可乐都始终强调对终端的控制，强调铺市率最大化，主张开拓、占据一切可能的终端销售网点。此外，在终端产品陈列及品牌宣传上，可口可乐在整个饮料行业也是有口皆碑的。

可口可乐的主要分销系统是这样运作的：一是通过重要客户（新业态零售商）将产品送到消费者身边；二是通过直营通道（餐馆、酒店、百货店）卖出产品；三是通过批发商卖给零售商，零售商再卖给消费者。各个层面的经销商各有分工，各有职责，还有可口可乐公司的“有约在先”，将渠道管理进行合同化规范管理，在合同中专列条文，说明各自的义务和责任，预先设计可能出现的价格和市场混乱的制约条款，保证了销售渠道的有序和流畅。

可口可乐在中国市场上的物流配送功能是由特定的渠道客户承担的，这些渠道客户服务于可口可乐公司，承担产品配送和物流的职责，公司只给予这些渠道客户配送货物的奖励，其实是让他们远离流通渠道，这也避免了他们与批发客户争夺下线客户，消除了渠道间窜货的隐患。

资料来源：根据网络资料整理编写。

案例1-6

联想渠道：从多层级到扁平化转型

作为中国IT行业的领先者，联想最初执行的是代理渠道模式，其营销渠道塑造经历了三个具有标志性的阶段。20世纪90年代中期，联想实行代理渠道制，这是第一个阶段。在全国范围内，联想拥有几千家代理商，从代理商再铺到零售商。渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，渠道已达不到共享的效率。1998年，联想开始第二阶段渠道模式的构建，引入专卖店特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。2022年，由于戴尔电脑直销模式在中国市场迅速发展，联想再次进行渠道改造，建立第三阶段的新渠道扁平化模式“渠道短链+客户营销”，以更短的渠道、更少的层次和强化以客户为中心的营销模式赢得竞争优势。

从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大限度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。

渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立“e渠道”等。其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡，联想在这些方面充满信心。

自建渠道的初衷在于实现渠道扁平化，以增加对渠道的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行渠道改造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低渠道成本，以提高渠道整体效率。联想高层认为，公司渠道扁平化目标从“渠道控制第一”转向“渠道效率第一”，才能适应当今市场环境的急剧变化，以更好满足顾客便利和体验的需要。

联想近年来采取销售渠道向“扁平化”转型的发展战略，改变了原销售渠道过长、销售管理较为混乱的状况，目的在于加速直营店和特许经销店的建设，并通过推广“渠道短链+客户营销”的新渠道营销理念，强化以客户为中心的营销模式来增强竞争力。

资料来源：根据联想企业网站资料整理编写，有删改。