二、“产品领先”战略指引的研发转型

2012—2020年，美的执行了以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴的企业变革。支撑“产品领先”战略的研发转型也随之启动。

胡自强是这场研发转型的总架构师。2012年，他应方洪波的邀请加入美的，开始了美的的研发转型实践。

在出任小天鹅股份有限公司（以下简称小天鹅）主管研发的副总经理后，他开始了第一步“试水”。在小天鹅不到两年的时间里，他以兼顾向短期经营赋能和为长期经营储备的研发思路，首先提升了小天鹅在售产品的性能和工业设计，并以此锻炼了开发和工业设计团队。同时，他组建了先行研究团队，打造了小天鹅滚筒洗衣机全新的“510平台”，直至2022年，“510平台”依然是小天鹅市场销售的主流产品平台。在此基础上，胡自强一直在思考的四级研发体系框架和“三个一代”创新模式的思路也逐步完善，胡自强也得以深入了解了美的集团自身的运营特点，积累了宝贵的实践经验，这些都为后来调至美的集团主持全集团的研发转型打下了基础。他在小天鹅的成功试水，也证明了后续美的集团全面研发转型路径的可行性和正确性。可以说，胡自强在小天鹅主导的这次研发体系重构，是美的研发转型的一次MVP（最小可行产品）实践。

回头来看，胡自强在小天鹅的试水和实践，也为其他同等规模的企业进行研发转型提供了宝贵的经验和指引。

2014年4月，出任小天鹅主管研发的副总经理不到两年，胡自强即调任美的集团中央研究院院长，当年8月，胡自强被任命为美的集团副总裁，全面践行美的“产品领先”战略指引下的研发转型。

为达成“产品领先”的目标，胡自强为美的构建了四级研发体系，并为此从无到有建设了美的中央研究院，牵引各个事业部研、发分离。四级研发体系即事业部专注于产品开发和个性技术研究，中央研究院专注于中长期共性技术、基础技术研究和颠覆性及前沿技术研究。除此之外，中央研究院还负责协调跨事业部的技术转移以及对事业部核心攻关技术进行支援（见图1-1）。

图1-1 美的四级研发体系架构图

为推动四级研发体系的有效运转，胡自强又推出了“三个一代”创新模式（见图1-2）。“三个一代”创新模式是指“开发一代，储备一代，研究一代”。其中，开发一代是指开发近三年内有明确上市目标的产品开发项目；储备一代是指为支撑下一代产品经先行企划立项的产品平台创新项目；研究一代是支撑下一代平台创新的技术研究项目。“三个一代”之间的创新逻辑是：储备一代通过整合研究一代的创新突破技术，实现开发一代产品的差异化主卖点。“三个一代”创新模式不但兼顾了支持美的短、中、长期运营，提高了研发效率，还支撑了短、中、长期技术的深耕与突破，保证了美的研发技术的持续领先和创新产品的持续落地。

图1-2 美的“三个一代”创新模式

为“盘活”四级研发体系中的核心技术能力，持续推出市场和用户真正认可的创新新品，美的在研发体系里建设了一套以用户需求为引擎的创新体系。

为了保证研发方向的正确性和有效性，胡自强对于短、中、长期的研发项目进行了风险管控和目标牵引，这就是他非常重视的三年战略规划的制定和实施。三年战略规划每年都必须迭代，根据当时的市场变化、企业研发进度的变化、跨界技术的成熟度变化、企业的战略目标调整进行每年一次的研发战略规划调整。

同时，为支持美的“全球经营”战略，胡自强主导布局了美的“2+4+N”的全球研发体系，打造了美的美国研发中心的样板，支撑美的在北美市场以自有品牌扩张。作为美的研发体系全球的桥头堡，美的在海外的研发布局贴近当地用户，深入了解当地用户的需求特征，并能够与当地活跃的、先进的技术进行近距离接触和追踪，为美的研发赋能。

在美的并购东芝白电业务主体东芝生活电器株式会社（TLSC）后，胡自强积极推动了TLSC研发全面融入美的研发体系，在技术层面做到互融互通，有效提升了TLSC的产品力和市场表现。

在推进四级研发体系落地后，胡自强还“一只眼睛盯住事业部”，“查遗补缺”，拉动弱势品类进步。他根据不同弱势品类的实际情况，或加强弱势品类的用户研究，推出真正能够解决用户痛点的产品，或亲自帮助弱势品类制定战略规划，或从头建立弱势品类的研发能力。

在2012年到2020年这8年中，美的全面建成全新的研发体系，支持“产品领先”战略的实施。同时，美的的研发转型实践也成为其他超大企业研发转型的借鉴和样本。