屡败屡战

华为显然是选择了一条多元化的国际市场道路。华为沿用一条任正非最为轻车熟路的国内市场“农村包围城市”先易后难的策略进行海外攻伐，先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。这个过程充满了艰辛与痛苦，可以说是一种冒险。

在国际市场开拓初期，华为在海外代表处的工作人员，甚至连统一着装都没有，待遇也不比国内高多少。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在这次合作中华为获得了不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

华为国际市场开拓的重点首先是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。1996年到1999年是华为开拓国际市场的第一阶段，这个时期，华为人基本上可以说是屡战屡败、屡败屡战，一直到零的突破。

1999年之前，困扰华为人的一大问题是签证，当时国内签证比较麻烦，既有指标限制，又有多重考察。当时负责国际市场的徐直军，必须花相当大的精力去解决签证问题。

对于一直在国内市场打拼的华为人来说，猛然间被派到国际市场去感觉是茫然的，文化背景不同，生活习惯迥异，且环境陌生。当时，被派驻到国外去的很多华为人，绝大多数人都很年轻，当时平均年龄二十七八岁，家庭条件也不是很好，之前从没有出过国，仅仅知道要去的国家的名字，却从来不知道这些国家到底是什么样子。华为人在这种情况下分别到了南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚等国家。华为的营销人员下飞机后仅仅知道中国大使馆在哪里，却不知道客户在哪里。

此外，华为要销售的是高科技产品，与中国传统出口的消费品有相当大的区别，客户不同，市场渠道不同。尽管中国在传统的产品出口和工程承包方面有一些经验，在相关国家也有一些人际关系和合作者，但是这些人际关系和合作者对华为要进入的当地通信行业和高科技行业基本上没有丝毫帮助，华为人没有任何可以借用的经验或渠道。

因此，华为人每次走出国门，都很盲目，甚至茫然，根本没有一个人知道客户在哪里。此时，华为主要是探路，每次只派一个人、最多三个人一起去，到一个国家后，首先要花半年时间解决如何在当地生活下去，之后再慢慢摸索客户在哪里。相当多的营销人员半年以上基本没有见到一个客户，有时候知道了客户在哪里却很难见到，有的甚至根本不知道客户在哪里。在这段时间里，华为海外销售人员最大的困扰就是感到特别孤独，根本没有人可以交流和探讨，孤立无援的感觉时常侵袭着每个海外市场上的华为人。后来，华为人逐步攻克了几家当地企业，建立了合作关系，再通过合作伙伴接触到一两个客户，逐步把市场做起来。

任正非对华为人在海外的遭遇表达了充分的理解，他说：

公司在海外面对的是发达国家的著名公司，一时难以取得较大的成效，投标中也会有许多失败，但是在搏标过程中锻炼了我们，提高了产品的技术水平，更好地服务于国内用户。

南美市场的开拓也并不顺利。华为1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳固市场地位，一直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元。

华为人每到一个国家，最大的兴奋就是能够见到客户，能够拿到标书。华为人心里很清楚，单单把标书送过去不可能中标，因为大家从来没有见过面，对方对华为的产品也一无所知。因此，在很多情况下，华为人无法见到客户，只能抱着美好的愿望，希望标书发过去以后，客户会仔细地阅读华为的标书，了解华为、了解华为的产品。这样，华为人再与他们接触的时候，对方就会有个初步印象。事实证明，这种做法确实是有效的，这与国际市场上招标过程比较规范也有关系。

1998年，华为进入接入网业务。其间的每一步，华为都没有忘记将国内市场的成功业务和产品拿到国际市场上去尝试。

1999年，华为参加也门和老挝的正式招标，同年8月，华为在这两个国家分别中标。为加大对国际市场的开拓力度，从2000年开始，华为真正开始大规模投入、大批派驻海外人员，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导人，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非每年都有一半以上的时间在各个海外区域市场之间来回穿梭走访。

任正非说：

“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年8000万元，每年还要花2000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但倘若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。当前，今天的谷贱伤农与明天的先进目标困扰着我们。要了今天就会误了明天，要顾及明天，今天就难生存。

1999年到2001年是华为开拓国际市场的第二阶段。在欧美市场，华为最开始从边缘市场做起，再慢慢把触角伸到国际一流的大电信运营商。但是，华为人发现，相当多国家对中国的了解还仅仅停留在张艺谋所拍摄的电影所描写的落后状态中，甚至一些国家还以为中国人还是留着长辫子的清朝时期的形象。一位曾经在南美代表处国际营销部工作的华为人讲了一件令他感触极深的事：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”

欧洲人最初认为中国只能生产廉价的鞋子，不可能有高科技的东西。在这种印象里，华为人要把自己制造的价值上千万或者几百万美元的设备卖给那些国家是不可能的。于是，华为人不得不肩负起了宣传中国20年改革开放成就的重任——一方面，自己出费用，邀请客户到中国来考察，参观华为总部。一方面，制作了大量反映中国巨大变化的精美画册，邮寄、赠送给众多潜在的客户。

为此，华为设计了一条名叫新丝绸之路的路线——让客人从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再从北京出境。通过这种方式，让大量客人亲眼目睹中国改革开放所取得的成就，展示华为公司的实力，加深对华为的了解。同时，华为参加各种展览会，特别是香港的展览会，并邀请客人到华为参观。2000年，华为“东方丝绸之路”计划正式启动，把华为全球所有的潜在客户，通过到香港参加ITU展览会的机会，邀请到深圳参观华为公司。2002年的香港电信展览会，华为邀请了1500多个客户考察香港和华为公司。通过这些活动，华为逐渐消除了国际客户在与华为合作中的思想障碍。

另外，只要客户愿意接纳，在参与竞标实验局时，华为每次都要免费提供一整套完整的测试设备，让客户进行一段时间的试用，以此让客户更加深刻地了解华为的产品，然后让客户决定华为以后有没有投标和参与网络建设的机会。即使竞标失败，华为一般也不会把设备撤回国，而是从长远合作关系出发，将设备转赠给该客户，这是华为经常使用的商业技巧。

2001年，华为实现了3个多亿的销售额。华为派驻到各个国家的人员也都基本上生存下来，逐渐建立了销售机构。华为内部由原来的一个部门管理国际业务，变成了八大部门协同管理。之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。在相对比较发达的地区，如沙特阿拉伯、南非等国家也取得了良好的销售业绩。

从华为8年来的国际市场经验看，在进入独联体、东南亚、中东、北非以及拉美国家的时候，国内市场的营销经验基本上可以沿用，虽然有着文化上的差异，但与我们一样，市场成熟度相对较低。如泰国，富裕阶层基本上以华人为主，产品的档次需求与国内也大致相仿，华为的人脉关系、服务与成本优势还是可以发挥作用的。而独联体国家作为我们多年的“老大哥”，有一种“天然”的亲近感，封闭多年之后，对西方社会相对陌生，以至于连鼎鼎大名的摩托罗拉公司都无法与华为抗衡。2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，占到了华为整个国际收入的1/3。

2003年，任正非做出了改变华为未来的重大决定——进军主流市场正面与主流大公司交锋。看好美国的通信与网络设备制造业，决定把产品打入欧美主流市场，直接挑战思科。华为在2003年宣布与3Com及西门子进行重大合资项目，即使招来思科发起声势浩大的对华为的知识产权的诉讼也在所不惜。

2004年以后，华为在欧洲市场的业务有了突飞猛进的发展。

华为副总裁、海外市场部部长胡厚昆承认，在海外很多国家，华为都有过持续投入四五年还没有见效益的例子，公司必须在心理上和资金上做好打持久战的准备。他认为，像华为这样的“新人”，进入一个中等发达国家需要3—5年的认识时间；为了进入欧洲、获得与当地电信巨头同台竞争的机会，华为为此整整耗费了7年时间。

由于公司多年来对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因为先生产、后生活得到大家的谅解。有了这些可爱的员工，相信更多的奇迹会创造出来。

这种守候考验的是华为的资金实力和综合实力，国内市场的成就一定程度上支撑了其巨额的海外投入。同时，长期海外历练，也使华为人在海外市场逐步成熟，最初仅仅是小试牛刀，后来则是捷报频传。2003年以后，越来越多的国际主流运营商选择了华为，其中包括欧洲最大的电信运营商英国电信（简称BT）。

应该说，取得这种成绩，与像Gupta这样的外籍技术专家作出的贡献功不可没，而华为设在全球的几大研发中心，也为华为开拓海外市场提供了坚实的技术支撑。如今，在华为，像Gupta这样的外籍员工有近5000人，有的被作为后备干部培养，有的已经是中层以上的领导，当然，更多的还是分布在华为全球50多个代表处。

随着华为员工身份的多国化，市场、研发的全球化，华为在国际化征途上越走越远，正在从中国的华为向世界的华为转变。