自序 企业文化三重门
企业文化不再是一个新鲜概念，已然成为当下比较热门的管理语境用词。
我们能看到和感受到，越来越多的企业家和HR从业者，对企业文化的关注程度日趋提升。只不过，在探索企业文化的实际路径中，有人初临山脚，有人望眼山巅，或心中热情四溢，或脚下困顿丛生。
我遇见过的一些企业家，有些对管理是迷茫的，对企业文化的观念尤其淡薄，他们常有的说辞是：“日常受经营所累，受行业所困，企业没钱，还谈什么情怀或信仰？”似乎很多人也认为，小企业别谈企业文化，别谈发展，先谈生存。话是没错，道理却失之偏颇。对一个幼儿来讲，怎么能说行为习惯不重要？品德个性不重要？家庭教育不重要？同理，对一家企业而言，怎么能说员工素质不重要？企业形象不重要？组织氛围不重要？
企业文化一旦被忽略，对企业来讲，就如同关闭了一扇未来之门。
当然，我所看到的大部分企业和企业家，他们积极向上，对未来充满了期待。面临组织的困境，以及自身的困惑，他们在积极作为、主动行动，也试图把企业文化建设当作一把管理的钥匙，以此打开经营变革、转型发展的未来之门。
无论如何，相信的力量是无穷的。我很期待，这本全新的《老HRD手把手教你做企业文化（精进版）》，能帮助更多的企业家和HR从业者，更深入地认知和思考企业文化的本质，更快更好地找到适合自身的企业文化实践路径，推开一扇通向未来的大门，遇见更好的自己！
企业文化一重门：人治之门，以文化物
在企业文化语境里，我们不能绝对地认为“人治”就是贬义词，“人治”更多的象征意义是企业的一种管理境界。
中国人力资源界泰斗级人物彭剑锋指出，中国企业的组织能力短缺与不足有如下表现：
·老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧；
·组织没有建立理性权威；
·知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制；
·组织内部不协同，山头林立；
·总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱；
·企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺。
我们心目中的“人治”型组织状态是否如此呢？面对企业“人治”的状态，企业文化如何发挥作用？如何让企业文化发挥作用？
传统的儒家思想重视人治，但主张“为政在人”，法固然不可或缺，但强调执政者“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
此情此景，要跨过第一重“人治之门”，企业文化的最佳实践导向就应该以“人治”为焦点，将“仁治”作用于“人治”。比如，积极促进企业家和HR团队的管理认知、领导力认知、组织能力认知、企业文化生态圈的认知等；同时，立足“以人化物”的格局，积极开展基本的企业文化实践，如本书中提到的优化企业环境、企业形象、企业活动、企业福利，积极开展企业文化解码、企业文化行为标定、企业文化仪式化、企业文化传播等。
只要想跨过第一重门，企业文化就有了相信的力量。
企业文化二重门：法治之门，以文化事
在国家的宏观策略上，实施依法治国基本方略，建设社会主义法治国家，既是经济发展、社会进步的客观要求，也是巩固党的执政地位、确保国家长治久安的根本保障。在企业这个经济体里，“法治”与“人治”有相对性，但并不相斥相克。
华为创始人任正非说：“一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。”
海尔创始人张瑞敏说：“企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法治。”
事实说明，华为的强大，不仅在于任正非的个人魄力，更在于其打造了一个强大的组织能力体系。集团创始人退居二线，也不意味着企业停滞不前，这就是组织的动力传承。
管理界有一项共识是，很多企业的失败，不是企业家个人能力的失败，而是组织能力的失败。所以，我们更愿意认为，“法治”的管理境界是相对于“人治”境界的进步，从“人治”到“法治”，意味着更为完善的制度、流程、标准、规范、权责体系……
在人力资源管理语境里，顶级HR的企业文化方法论，意味着用精英文化去选人，用敏捷文化去用人，用球队文化去育人，用联盟文化去留人。同时，以法藏术，法显术见，还要运用“发于心，出于形，得于体”的“三术修炼”之功。
要跨过第二重“法治之门”，则要立足“以文化事”的格局，打磨组织的学习机制和管理方法论，构建完善的制度流程体系和权责体系，让企业具有系统思考能力，让人和事有纪律约束机制，让组织充满创新能量，最大限度地打造“组织理性”。
跨过第二重门，企业文化就有了强大的系统。
企业文化三重门：心治之门，以文化人
观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。
在古人看来，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。可见，修行先修身，修身先修心。
在一个公司里，员工不敢做坏事，是因为怕老板，那这家公司是“人治”；员工不能做坏事，是因为受制度约束没机会，那这家公司是“法治”；员工不愿意做坏事，是因为不想做坏事，甚至还会影响别人去做好事，那这家公司是“心治”。
从“不敢”到“不能”，最终走向“不想”，是“人治”到“法治”再到“心治”的发展和跨越。从管理语境来看，企业管理的最终目的，是建立领先的战略管理体系和独特的文化管理体系。用企业文化的语言来说，所有的胜利，都是价值观的胜利。
企业在跨越第三重“心治之门”的历程中，应秉承“以文化人”的顶级信念，老板指方向，高层造氛围，中层抓落实，员工做结果，HR树典型，用最美的企业文化情感，传递最美的企业文化价值，抑恶扬善，上下同欲，用伟大的使命、愿景、价值观，建立一个生生不息的企业文化能量场。
跨过第三重门，企业文化就有了一种美好的体验。
企业文化三重门，有递进的规律，却无相斥的必然，优秀的企业或文化往往是集大成者。北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮曾将企业治理模式总结为三个方面：卓越领导者带来的人治，精细化制度带来的法治，信仰和价值观带来的心治。
我有一位从业20年的HRVP（人力资源副总裁）朋友，在谈起个人工作理念时，他提出一句话：踏踏实实做事情，轰轰烈烈搞形式。后来我仔细想了想，“踏踏实实做事情”意味着工作中的专业和忠诚，体现的是职业素养和职业道德，而“轰轰烈烈搞形式”则表达了工作中一种必要的氛围和仪式感，这正是企业文化的重要手法啊！朋友的一句话，朴素地表达了一种管理相对论，道破了企业文化在管理实践中的玄妙之处。
对本书而言，从“实操版”到“精进版”，从“问道”到“明道”，从“寻法”到“循法”，从“正术”到“优术”，从“善器”到“利器”，从“顺势”到“造势”，经典的东方智慧从未改变，追求的初心和使命从未改变。对企业来说，我们并不是要打造“感觉不错”“看上去不错”“听起来不错”的企业文化，而是要打造创造经济价值、创造战略价值、创造社会价值的企业文化。概言之，我们不是为了文化而文化，而是为了企业而文化。
衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。在《老HRD手把手教你做企业文化（实操版）》自序里，我提出了“企业文化三问”。在此，希望共同推开“企业文化三重门”，去跨越现实和理想间的鸿沟，走向光亮多彩的未来，让更多的美好发生。
在此，感谢中国法制出版社的潘孝莉老师、马春芳老师，感谢“老HRD手把手系列丛书”的伙伴战友，感谢支持我的家人和朋友，感谢奋斗在企业文化战线的HR同人，感谢每一位充满能量的平台伙伴。是各位的长期陪伴、信任和鼓励，才让我满怀信心出版本书。我也相信，本书更犀利的视角、更深沉的力量，更有利于企业文化工作的实践落地。
企业文化实践之路有最美的风景，这一切正在我们面前出现！
马松有