第二节　全面预算管理与战略规划

一、战略规划

随着市场环境的不断变化，企业面临的不确定因素越来越多，对企业发展提出了挑战，这也导致了管理思想的变迁。当代管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面，即从过程管理向战略管理的转变、从内向管理向外向管理的转变、从产品市场管理向价值管理的转变、从行为管理向文化管理的转变。可以看出，企业战略管理、确定战略规划成为这次变革的中心。

战略规划是企业对未来发展思路的具体安排，是在不断变化的内外环境中，为求得持续发展而做出的总体性规划，也是企业经营理念的理性反应，是全面预算管理的前提。

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

（1）目标明确。战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

（2）可执行性良好。好的战略的说明应当是通俗的、明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它、执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实。制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的执行人员，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下一级，这样一级级地细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

（4）灵活性好。一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制订的战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，使之容易适应变革的需要。

二、战略规划与全面预算管理的关系

全面预算管理是一种全新的管理控制模式，为保证企业未来发展和战略目标的实现，企业应构建科学的预算管理责任网络体系。作为管理控制的关键环节，全面预算管理可以让全体员工明确责任，了解战略、经营计划、预算的关系。

制定企业的远期发展战略是确定企业核心价值的重要手段。每个企业要想在未来五年、十年，甚至二十年内继续有所作为，就必须有核心价值。从1999年起，我国大中型国有企业就开始推行战略管理，党的十五届三中全会明确指出要重视企业发展战略的研究，“十五”计划至今，国家制订的多个五年计划也对战略管理和战略规划进行了充分研究。

战略需要落地，企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。要做到这一点，需要把握战略规划与全面预算管理的关系。

结合前文谈及的全面预算管理的内容以及战略规划的特点，图1-1展示了战略规划与企业全面预算管理的关系以及主要的管理内容。

三、企业生命周期与预算管理模式

预算管理模式是围绕预算目标、对象、方法、方式等形成的，具有一定特征的预算管理体系。不同企业的预算管理模式是有区别的，从不同角度对企业的预算管理模式进行的划分也是多样的，如从管理体制上可以将预算管理模式分为集中型、分散型和折中型模式。

企业战略规划需要依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整并制定新战略。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划、二十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动地对企业战略进行调整。

可以看出，战略规划与预算管理模式需具有时效性，企业应该结合外部环境变化，确定自身发展的生命周期，强化战略管理与预算管理。

（一）企业生命周期理论简介

企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括创立、成长、成熟、衰退四个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应，并能不断促使其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，并在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。

有两种主要的生命周期方法：一种是传统地、相对机械地看待市场发展的观点，可称之为产品生命周期或行业生命周期；一种是观察顾客需求如何随着时间演变而用不同的产品和技术来满足的观点，可称之为需求生命周期。

其中，行业生命周期是一种常用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。这种方法假定企业在生命周期（发展、成长、成熟、衰退）每一阶段中的竞争状况是不同的。

对需求生命周期更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定顾客（个人、私有或国有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望得到满足，在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。

（二）不同发展阶段的预算管理模式

在企业不同的发展阶段，企业管理的重点、目标、战略、方法有重大差异，而作为管理结果的销售收入和利润也有重大差异，如图1-2所示。企业预算管理的重点在不同发展阶段也有重大差异。

1.创立期的预算管理模式

创立期亦称初创期、引入期或培育期，创立期的企业生产经营活动刚刚开始展开，市场占有率低，营业收入很少，投入大于产出，利润一般为负值，属于苦熬的时期。企业主要的经营活动是通过资本投入形成生产能力与规模。该时期，企业面临巨大的经营风险，主要表现在两个方面：一是大量的资本支出引发的大量的现金流出，使得现金流量为负数；二是资本支出的成败及未来现金流量的大小具有很大的不确定性，投资风险巨大。

创立期企业预算以资本预算为核心，主要对企业总支出进行全面规划，并从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式。具体思路是，对拟投资项目的总支出进行规划，确定投资项目的预算；加强对投资项目的可行性分析与决策，规划未来预期现金流量，确定项目预算；结合企业具体情况进行筹资预算，以保证已经进行项目资本支出的要求。

总之，创立期的企业预算策略就是“扛”。在当今实体经济下滑、国际环境不理想的背景下，新成立企业“扛”的任务就更加艰巨。而在此时期，切忌急功近利、多元化投资，在多个项目上投资，以致企业加速失败。预算管理的引导策略，不是利润最大，也不是成本控制，而是资金风险的控制。预算管理模式适用于创立企业的迅速发展。

2.成长期的预算管理模式

企业进入成长期，利润开始由负转正并快速增长，同时销售收入以更快的速度增长。成长期主要分为两个阶段：在成长前期，产品开始为顾客所接受，战略重点为市场营销，抢占市场、提高市场占有率是企业发展的第一要务；在成长后期，企业产品定价高，较容易获得利润，这是企业家最有成就感的时期。

在这两个阶段，企业的预算重点均在营销上，一切资源支持营销，销售目标成为预算的主要考核目标。预算管理的主要内容有三：一是以市场为依托，编制积极的销售预算；二是以“以销定产”为原则，编制与销售预算相衔接的采购、生产、成本、费用预算；三是以销售预算为中心，编制现金预算、资产负债表预算和利润表预算。

此阶段盈利水平高，管理者较少关心成本控制。从预算管理的角度企业不可随意削减成本，否则可能导致产品市场份额的下降。此时，即便企业存在成本不合理的情况，也应该暂时放弃成本控制，在“鱼”与“熊掌”中选择有利于企业发展的一方。

3.成熟期的预算管理模式

当企业进入成熟期，市场占有状况已形成格局，这也是市场经济的规律。即当某个领域出现超额利润，大量资本便涌入该领域并使得超额利润下降甚至丧失，此时企业若强行扩大市场份额，其投入与产出将不成比例。企业内部可能出现人浮于事、实干少、务虚多的现象。此时，企业的预算管理重点有两个，一是转型，二是控制成本。

有远见的企业家，应该在成熟期的预算管理中重点强调转型，包括观念的转型、产品的转型、运营的转型等，同时引导企业的现金流出方向，避免出现“报复性消费”。

当然，转型说起来容易做起来难，当无法找到合理的转型方向时，很多企业在利润和收入增长放缓的局面下，通常选择成本控制。这是一种由外部获利向内部获利的转型，通过压低成本和费用取得新的获利点，企业将进入一种“上也上不去，下也下不来”的平台期。该时期企业预算管理应以成本作为考核的主导指标，以收入和利润为辅助指标，但切忌成本的过度转嫁。

4.衰退期的预算管理模式

在成熟期转型不成功而进入平台期后，企业犹如走钢丝，一旦失去平衡将迅速步入衰退期，此时企业的特点是：企业持续亏损、市场空间萎缩、企业更注重资金的平衡，企业资本虽多但负债率攀升，而且存在大量的应收账款和存货。

衰退期的企业，或许也考虑转型的重要性，但是在成熟期未转型而在衰退期转型，这将是一个不明智的选择，此时企业文化衰落、资金匮乏、前途渺茫。因此，该类企业预算管理的重点应该是现金管理，包括现金的尽快回笼、应收账款和存货的压缩。

5.小结

在企业生命周期的不同阶段，企业预算管理的重点不同，但总体而言，预算目标或预算管理的模式，还是以利润的最大化为重点。我们可以通过表1-1对其进行一个总结。