行业内部的竞争

行业内部的竞争是推动现代零售进步的第二种主要力量。在大多数人眼里，开一家食品零售门店不是什么难事：选个位置好的店面，搭上货架，摆上商品，生意自然就来了。即使在今天，不论在中国还是美国，或者世界其他地区，提到创业，人们想到最多的就是开一个以食品为主的零售门店。生意好些的，可以积累财富；生意差些的，至少能为生存提供保障。

行外人的这种想法，往往忽视了这个行业的一个重要特征。超市经营的商品以基础食品和生活日用消费品为主，这些商品的市场容量比较稳定，比如，一个家庭消费的盐、糖、咖啡、茶、食用油、面包、大米、洗涤剂、卫生纸等，在总量上不会因为外部经济环境的波动产生大幅度的变化。在人口稳定的前提下，一个城市或区域的市场规模通常不会有太大的变化空间。在这样的市场中，任何一个经营者想提升自己门店的业绩，都只能从周围其他店抢生意。超市行业的市场不能被创造，只能被重新分割。

处在这样一个竞争激烈的市场中，每一个超市经营者都在积极地向自己的竞争对手学习，不断改进经营方式。正因如此，整个行业的经营水平始终处在稳步提升的过程中。

更多的超市、更大的店面

第二次世界大战结束后，美国经济持续繁荣了相当长的一段时期，经济增长平稳，物价波动不大，就业情况也很乐观。那时候，开超市是个容易赚钱的生意。坊间流传的各种关于超市经营的故事，鼓舞着人们持续开店的热情。1950—1960年是美国超市行业发展速度最快的10年，超市总数从14 000家发展到33 000家。

门店数量越来越多的同时，营业面积也不断扩大，从起步时100平方米左右的店面一路发展下去：20世纪60年代至20世纪70年代，美国超市的平均面积达到了1 000～1 500平方米，20世纪70年代中期猛增为3 500平方米。伴随着门店面积的扩大，销售的商品种类和提供的服务也越来越丰富。20世纪80年代后期，沃尔玛首倡的“购物广场”模式，标志着美式大卖场的兴起。这种超大型的自选商场，除了在商品功能的覆盖面上显著扩大，还常常附带药店、干洗店、小型儿童游乐场和鲜花店等，成为大型郊外商业区的主力门店。

在大多数美国人的观念里，周末是用来参加个人活动或者与家人共同度过的。起初，食品店在周六和周日是不营业的。平时的营业时间从早上九、十点开始，到下午六、七点结束，有种“日出而作，日落而息”的感觉。店铺数量持续增加，生意被不断瓜分，就有人在作息时间上动脑筋，通过打破日常惯例开拓新的机会。一周7天营业的方式渐渐开始流行。早上提前开门、晚上延后打烊的门店越来越多，以至于“早上7点到晚上11点”竟成了有吸引力的门店招牌，并被日本人发展为一个享誉世界的便利店品牌7-Eleven。

为消费品制造企业提供专业服务的广告业，在20世纪60年代飞速发展，众多消费品品牌从此崛起。在20世纪70年代末到20世纪80年代初的那几年，美国超市行业开始极力效法制造业，大肆在电视、报纸和广播等公共媒体上投放广告，霓虹灯的装饰在店内店外随处可见，超市企业成为那个时代广告公司的“大金主”。

渠道的传统界限被打破

最初，零售竞争主要发生在界限清晰的各个渠道内部。超市的竞争对手就是其他超市，与药店竞争的还是药店。但到了20世纪80年代中期，不同渠道之间的传统界限开始被打破：超市大规模扩充个人护理类产品，接着商品覆盖范围扩大到保健品和非处方药；数量众多的药店也开始在店里销售食品，那些遍布大街小巷的便利店的经营范围开始向生鲜和包装食品扩展。这种被称为“渠道模糊化”的现象，把简单的一对一竞争变成了一片混战，没有人能够说清到底谁是自己的真正竞争对手，对手仿佛无处不在。

创新业态出现

在经营模式和门店业态上的创新，总会让零售经营者激动不已。零售人从未停止过尝试，当年那些满是新意的奇思妙想，有很多没能经受住时间的考验而被历史遗忘。但把精彩延续下来的也不在少数，其中最耀眼的当属开市客。1983年，山姆·沃尔顿的山姆会员店和由吉姆·西内格（Jim Sinegal）改良的开市客开张。此外，约翰·麦基（John Mackey）(7)跟朋友合伙开的全食超市（Whole Foods Market）的第一家店，也于1980年在得克萨斯州的奥斯汀开业。

在众多创新业态中，有两种业态“杀伤力”特别大，震撼了整个行业。

第一种业态是“品类杀手”（Category Killer），即重点经营一般零售门店众多商品中的一个品类，但它经营的某一品类所涵盖的商品范围更丰富，选品非常专业，店里的员工都有相当扎实的专业知识，可以给顾客提供诸多高质量的帮助。人们之所以将其称为“品类杀手”，是因为这种店的影响力巨大，一旦某个品类“落入其手”，其他经营者的这个品类就算被“杀”死了。其路线一般是从大型门店经营的众多品类中挑出利润高、成长快的商品种类，以小型专卖店的形式把这一品类做深、做透，再辅以专业的服务。“品类杀手”一般出现在有生意基础的大店周围。

“品类杀手”最成功的典范是在宠物养护用品领域，该领域影响力卓著的企业包括美国的Pet Smart、Pet Co、Pet Stuff等。这类企业的门店号称能满足宠物主人的“一站式购足”需求。对比之下，传统零售门店经营的同类商品，就有明显的局限性，商品种类普遍集中在最常见的猫、狗粮和少量的宠物附属用品上。“品类杀手”一出现，顾客立刻就能感受到明显的便利，而且在店里随便转转或者跟店员聊聊，就能学到不少新奇的宠物养护知识，单是购物过程就足以让人兴奋不已。

“品类杀手”出现之前，宠物养护用品是超市成长最快的品类之一。购买宠物养护用品的基本上都是家庭顾客，这个群体正是超市的主要目标。在宠物养护用品迅速增长的年代，美国养宠物的家庭比例高达70%，很多家庭甚至开始畜养“第二只宠物”。一旦这个品类受到冲击，就会直接影响到整个超市经营的核心。宠物养护用品是购买频率最高的品类之一，销售额常排前10位，成长趋势远超门店平均值。养宠物的人对这类商品的价格一般都不太敏感，所以毛利润也很可观。正因如此，该品类对任何超市而言都是极为宝贵的。但在“品类杀手”的冲击下，短短的三四年后，宠物养护用品在超市渠道的销量占比就从90%跌到了35%。

如今已经退出美国市场的玩具反斗城（Toys “R” Us）也是那时著名的“品类杀手”。凭借丰富的商品、低廉的价格、让孩子们兴奋不已的门店风格，还有穿着卡通服装扮作玩偶和孩子们互动的店员，没有哪个孩子能够抵挡它们的魅力。这个玩具“品类杀手”的出现，夺走了别的零售企业在这个品类上的大好机会。

针对其他商品的“品类杀手”也不断涌现，包括软饮料、即食正餐、保健品和美容化妆品等，这给超市经营者构成了难以回避的困扰。他们无法对此视而不见，必须找到有效的应对方法。

第二种震撼整个超市行业的新业态是以沃尔玛为首的大型折扣店。就其对超市经营者产生的压力而言，甚至超过了“品类杀手”。

沃尔玛的开店速度极快。1968年，沃尔玛的门店已经遍布美国南方各州。20世纪80年代，全美各州都有了沃尔玛的身影。1990年，沃尔玛一跃成为美国最大的零售企业。

沃尔玛的经营逻辑从第一家门店开始就很清晰：通过低价销售扩大生意规模，依靠大规模销售的批量采购可以进一步压低供应商的供货价格，而批量采购的商品还可以支持更多新开的门店，此外，新店要开在零售业不发达的偏远小镇。在这样的模式下，相关的三方都能各得其所：顾客因低价而愿意来店里购物，供应商因销售规模扩大而愿意提供支持，沃尔玛得到了持续发展的空间和快速开店的机会。

前文提到过，起初沃尔玛经营的是日用杂货自选店，食品区域只有少量的罐头。在发展的过程中，沃尔玛逐渐加大了对家庭清洁类商品的关注力度，如洗衣粉、洗涤剂、家用纸品、清洁用具等。沃尔玛看中的是这些商品较高的家庭渗透率和购买频率。与此同时，沃尔玛持续地攻入毛利更高的个人护理用品和健康美容类商品领域。

“天天低价”（Everyday Low Price）是沃尔玛的口号。沃尔玛在价格上对顾客的吸引力大，对竞争对手的杀伤力也大。沃尔顿面对竞争对手从不手软，每进入一个市场，都会靠着超低的价格占据绝对性优势。根据统计数字显示，每一家沃尔玛新店开张，周边就会有七八家原有小店退出。

沃尔玛对信息技术的应用极为重视，出色的物流效率把所有的对手都远远地甩在后面，沃尔玛将物流成本压缩到行业平均水平的一半。为了及时传输并处理商品的动态数据，早在1987年沃尔玛就开始租用专门的卫星为自己服务。在某次访谈中，沃尔顿甚至不无自豪地说，“与其说沃尔玛是一家零售公司，不如说我们是一家专业的物流公司，只是很偶然地做了零售”。

凭借这种超强的本领，沃尔玛的任何举措都让同行不安。当沃尔玛凭借其“沃尔玛购物广场”的美式大卖场模式把生鲜食品纳入其经营范畴，进入一直以来都属于食品超市的主要领地时，全美国所有同行都感觉像是在战争岁月里突然听到了防空警报。那时的美国超市行业流行着一个夸张的说法，“所谓战略，对于生存在有沃尔玛时代的零售企业而言，就是能够活下去的方法”。

日益激烈的行业竞争，鞭策着超市经营者们寻找既能提高顾客的满意度，又能保障良好利润的更有效的方法。