第4章 战略制定要以目标为导向

制定战略是领导者的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限，转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社会资源做成事。当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。

制定战略是领导者的首要责任

领导者的首要责任是制定战略，他们最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，把日常管理的事情下移给部下。西方发达国家最初大多是航海国家，早期航海的时候，常常把人绑在桅杆上，让其观察前方的风暴、冰山、礁石、航道等，为船只指引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。

在战略制定上，领导者的作用无可替代，大小企业的领导者都要重视战略。如果领导者对目标和方向的判断正确，企业可能就会一帆风顺；如果判断错了，企业就会偏离航向，做的事越多，离目标越远。企业家起早贪黑地苦干固然重要，但更重要的是善于观察与思考。

领导者要做出正确的战略，要知识面广，要读万卷书、行万里路、交四方友。这些年中国企业快速崛起，做得好的企业大都有个特点，就是其经营者经常在全球出差寻找机会和灵感，只憋在企业内很难有战略思考。古人讲“吾尝终日而思矣，不如须臾之学也”，也是这个道理。

制定战略确实是要进行深入调研，听取各方面意见，但最后决策却在领导者的方寸之间。企业家做决策有一个艰难的过程，常常是战战兢兢、如履薄冰、如临深渊。虽然战略决策很难，但又不能久拖不决，关键时刻企业总要向前迈进一步。我们在企业中也会发现这种现象，就是原本一个好的想法，往往会在无休止的讨论中被放弃了。我常说，在企业里否定一个正确的决策和同意一个错误的决策同样有害，因为否定一个正确的决策可能使企业永远丧失了一个重要机会。

我在央企做了这么多年的董事长，主要工作有三个：一是制定战略，二是选人用人，三是文化布道。我把战略放在了第一位，因为这是别人无法替代的。但战略是靠人执行的，所以选择有战略执行力的干部就很重要。文化也是服务于战略的。所以，我的工作看似是三件事，但核心还是把企业战略制定好、实施好。那些年里，我思考得最多的就是战略。作为董事长，我很少考虑如何生产或制造水泥、玻璃等具体的事情，因为我不负责专业技术，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是我最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向做出正确的预测。

记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，让你每天半夜睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”这是我的心里话，因为做出一个战略决策是艰难的，需要反反复复地思考和斟酌，进行否定之否定，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。很多人可能只看到了做董事长的那些表面的光环和浮华，而没有看到他们决策背后的艰辛。回忆起来，我在中国建材和国药集团做董事长这么多年，最重要的是做了些好的战略决策。

如何形成战略性思维

作为企业的领导者，一定要具有战略性思维。战略性思维具有全局性、系统性和辩证性三种特性。

“不谋全局者，不足以谋一隅；不谋万世者，不足以谋一时。”企业家是登高望远、为企业眺望远方的人，要立足当前，谋划长远，把局部问题放在全局中思考分析，站在全局角度做出整体最优决策。局部最优，并不一定会带来全局的最优。还是要从全局看形，从长远看势，凡事以大局为重，遇到变化，必要时还应对企业战略做出适当的调整，防止因战略性失误带来全局性风险。

中国建材在行业里走的是以大局为重、互利共赢的道路。现在不少行业出现产能过剩，这个时候必须加快转变发展方式，探讨一种新的活法——不是哪个企业，而是整个群体怎么活得更好。也就是从大局出发，进行供给侧结构性改革，实现行业长治久安。这也是行业领袖企业以及企业家该有的全局性思维。

企业是一个系统，不是一堆事物的简单集合，而是由相互之间有联系的各项要素构成。系统性思维就是立足企业整体，分析企业各要素之间的相互关系，从整体上把握企业发展的规律，提出解决问题最优方案的思维。系统中各种要素是相互联系的，而且这种联系是动态变化的，所以要用发展的眼光看问题。

辩证性思维就是承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的思维。任何事物都有两面性，我们要一分为二地看问题。当问题摆在面前时，有的人只看到了问题的一个方面，却忽视了另一方面，没看到事物之间的对立与统一性，这样做出的判断容易失之偏颇。

大家常谈及智商和情商，我认为，智商就是能辩证地思考问题，情商就是能为他人着想。能辩证地看问题，能为对方着想，这就是智慧。一个人如果只考虑自己，凡事都从自己的角度出发，不站在他人的立场考虑问题，无法理解他人，就很难获得大家的信任和支持，事业也很难取得成功。

战略性思维既有先天性的成分，也有后天习得的成分。在企业干部选择中，我们倾向于把那些善于进行全局性思考的干部当帅才培养，把那些拥有具体思维的干部当将才培养。但即使是具有全局性思维的干部，也要认真学习和实践才能成为有战略能力的干部。

先定目标，然后缺什么找什么

提到企业发展，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事，有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种传统的思维方式以资源为导向，在如今的创新型社会，这种思维方式需要转变。

企业在制定战略时，首先要突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。“有什么做什么”与“缺什么找什么”是两种完全不同的战略思路。打个比方，按前一种思路，有面有馅儿就可以包饺子，有面、油和盐就可以烙饼；按后一种思路，想包饺子就要找面和馅儿，想烙饼就要找面、油和盐。这样我们做事情就不会受既有条件的限制。

围绕战略目标，要想清楚企业自身的优势和劣势，以及实现目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。企业在发展过程中，如果没有一个清晰的目标，只盯着眼前的资源，即便再努力也不一定能取得成效。现在我们看到的很多成功企业，其实最初并没有资源，在确定目标后积极寻找配置相关资源，最后实现了快速发展。

水泥是重资产行业，一家水泥企业需要的投资少则七八亿元、多则一二十亿元。当初中国建材想进入水泥行业，中国水泥协会的前会长曾经问我，中国建材想做水泥，钱从哪里来？这让我想到公司上市，想到从资本市场募集资金。

我们当时抓住国外投资者看好中国基础建设的机会，成功在香港上市，上市虽然募集了一些资金，但整合水泥业务仍然不够。中国建材之后开展了和民营水泥企业的混合，走了一条与资本混合以及与行业联合的发展道路。国药集团沿用同样的发展模式，通过在香港上市、与民营医药分销企业混改等，快速发展起来。

中国建材和国药集团都是先确立了战略整合目标，缺资金就找资本市场，缺企业、缺人才就和民营企业混改，用这种先定目标，缺什么找什么的方式发展壮大起来，如果用有什么做什么的思路，这两家企业恐怕不会有这样快速的成长。

要保证战略的实施与落地

企业战略制定好后，只有被坚定地执行才能使企业具有竞争优势，才会产生价值，所以保证战略的实施与落地非常重要。企业战略虽然是整体战略，但为了完成目标，还是要将其分解到企业的各个层面。战略不能光有目标，也要有个清晰的实施方案和规划。战略不光是企业领导层的认知，也必须让全体干部员工充分理解企业的战略意图。

企业的战略可分解为公司层战略和业务层战略，公司层战略研究的是公司整体，业务层战略研究的是各个方面的业务。公司层战略主要是解决企业的目标、发展、创新、竞争、人才等方面的问题，而业务层战略主要是解决企业的产品、市场、价格、品牌、商业模式等方面的问题。企业里相应的各个层级要对公司层面和业务层面的战略进行再细化分解，落实到责任人。

企业战略的实施和落地是个持续过程，因此要有战略定力和战略自信。我们会发现，企业在落实战略过程中可能会遇到各种曲折、艰难，很多时候虽然有好的想法，但遇到问题时大家意见不一致，在不停的议论中好的想法就被放弃了。“行百里者半九十”，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰的时候最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住，从而失去了登顶的机会。其实，越是这个时候，我们越是要按照既定目标，逢山开路，遇水架桥，不断解决前进路上的各种问题。只有坚定前行，战略目标才能最终得以实现。

战略实施后，我们也要进行复盘，看看当初制定的战略是否合理，与实际是否相符，企业发展的计划是否还可以再调整，这样有利于提高战略的精确性与前瞻性。