第3章 战略是一场选择与取舍
一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。战略就是一场选择与取舍，一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。战略也不是永远不变的，可以根据企业的实际情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。
“不做什么”与“要做什么”同样重要
俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”种的是瓜就不可能得豆，种的是豆也不可能得瓜。你要选好，到底是种瓜，还是去种豆。很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要，有时“不做什么”甚至比“要做什么”更重要，因为只有放弃了旧的事物才能进行新的选择。但坦率地讲，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，往往对熟悉的东西难以割舍。有些东西你可能很感兴趣，但是战略制定不能仅凭兴趣和经验做选择。正因为这样，懂得放弃非常重要。
多年前，我去拜访法国圣戈班的白法先生，他做圣戈班的董事长，一做就是20年。我当时问了他一个问题：“这么多年来，你觉得自己最重要的贡献是什么？”他想了想，回答说他收购了700家企业，卖掉了700家企业，就是不停地收购，不停地放弃。同样地，十几年前，不少人只看到中国建材集团的快速扩张，殊不知，在重组上千家企业的同时，我们也相继退出了几百家企业。我们就是一路取舍，才发展到了今天。
退出的过程中，可能当时看起来有些损失，但从整体和长远来看，不退出就会有更大的损失。中国建材集团有一个资产管理公司，专门处理企业退出的资产，这个公司的目标就是力争把损失降至最小。针对资产管理公司经营班子的考核，先期不是看他们的盈利指标，而是以降低损失的多少为标准。
不仅困难企业或经营无望的企业要退出，一些暂时看起来经营还不错，但长期并不看好的企业也可以选择卖掉。当年法国圣戈班在美国曾有一家玻璃纤维厂，这个厂经营得很好，却被卖给了欧文斯科宁公司，因为他们预见到这个产业未来的竞争会非常激烈。
那么，企业取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地发展它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；如果不占据根本优势，就不要涉足，即便进入了也要赶紧退出，而且应该尽量回避。比如，在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材集团与民营企业相比没有突出的竞争优势，所以我们果断地彻底退出。企业总是在变化中前进，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的最优配置。做企业的过程其实就是一个不断取舍的过程。
占领必须占领的地方
美国西点军校自1802年建校以来，有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。就做企业而言，战场环境的优化、新战场的开辟都离不开地图。我个人也喜欢看地图，很多决策都是在地图前做出的。我认为，战略就是为企业制图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，勾画企业发展的全景，同时要为准备达到的目标设定界限，也就是要懂得取舍之道。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。做企业也要有所为、有所不为，选定领地后就集中优势兵力，然后再全力投入，这才是企业制胜的关键。
20多年前，福耀集团是个综合性企业，有百货店、加油站、施工、玻璃等业务，当时曹德旺希望能上市，咨询公司告诉他，这么多业务在资本市场没有可比公司，无法估值。曹德旺于是痛下决心，卖掉了百货店、加油站和施工业务，专心致志做起了汽车玻璃。现在，福耀的汽车玻璃在全球市场占有率约30%，中国市场占有率约60%，福耀玻璃成为一家绩优的上市公司。
企业竞争需要在战略上抓制高点，也就是《孙子兵法》里讲的兵家必争之地。建材行业的制高点是建立在研发基础上的装备制造，建材的任何一次革命都要靠成套装备的革新，大部分的技术都凝聚在装备行业中。而在医药行业，制药大厂都是轻工装备，所以医药企业的制高点并不是装备，而是研发和分销网络，谁占领了研发与分销网，谁就能取胜。2009年我去国药集团出任董事长，当时公司只有300多亿元的销售收入，董事会提出了整合医药分销业务，靠终端拉动上游产业的战略，整合发展了医药制造和医药研发业务。随后，国药集团用联合重组的方式整合了覆盖290个地级市的医药分销网，也发展了生物制药和研发业务。由于牢牢占据了制高点，国药集团最终发展成为一家科工贸一体的《财富》世界500强企业。
巴顿将军有句名言：“战略就是占领一个地方。”我认为这句话有两层含义，一是占领必须占领的地方，二是不见得要占领所有地方。战略关乎全局，做企业不能盲目开疆辟土，而是要做好取舍，勾画出自己的领地；还要占领制高点，占领必须占领的地方，并牢牢守住对领地的话语权，在这块领地里努力做到最好。
不包打天下，而是要学会三分天下
今天的市场竞争越来越激烈，任何一家企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地进退，成功的把握才会更大。所以，做企业千万不要想着“包打天下”，而是要学会“三分天下”。
中国建材当初做水泥并不是在所有区域市场都进行布局，而是用了“三分天下”的竞争战略。做企业要从最终效益与价值出发，理智地思考在哪些地方更有利可图，哪些地方更有发展前景，其他地方则可以让别人去做。
为什么要“三分天下”？这是由水泥产品的“短腿”特性决定的。水泥的经济合理运输半径有限，公路运输200公里左右，水运500公里左右，因此再强有力的联合重组也不能使某一家公司包打天下。分散布点或线性布局的方式都不可行，只能在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，在区域内形成一定的市场话语权。按照“三分天下”的原则，中国建材实施“大水泥”区域化战略，推进联合重组，构建了几十个以省城和地级市为市场的核心利润区。
其实做企业也要有地盘概念，像中国建材整合水泥就是选择了浙江、山东、河南，以及西南的几个省份，这些地方当时“群龙无首”，没有行业领袖，都是“一家一户”的中型企业，便于重组；而像海螺为主的安徽、广东，金隅占领的京津冀，我们就尽量不去触及，也就是常讲的不要轻易动别人的奶酪。做企业不能包打天下，而是要学会三分天下。
战略不是一成不变的
在企业中，有些事物是需要保持不变的，比如价值观、做事的核心原则等，而有些则是需要改变的，其中有些是需要微调的，有些则需要彻底的改变。我在企业时，时常提醒自己和部下：“大企业失败的原因往往在于总是沉迷于过去成功的经验。”环境变了，情况变了，过去成功的经验可能不管用了，我们必须不断适应新的变化，进行否定之否定。这些是企业在制定战略时应该考虑的。我过去做决策曾有过在最后一分钟叫停的情况，因为得到了一些新的信息，或者环境改变了，所以必须调整决策。战略定位和调整是企业各项工作的重中之重。
战略调整一定要在企业发展的鼎盛时期进行。很多时候我们做的调整，都是在企业下行到谷底的时候，被迫进行的。其实对企业家来讲，应该要下先手棋，在企业日子很好过的时候，就未雨绸缪进行调整，而不要等到问题出现以后，仓促应战。
在中国建材和国药集团的发展过程中，中国建材从新型建筑装饰材料为主调整成大宗建材为主，后来又调整成基础建材、新材料、工程服务三足鼎立，而国药集团则是从发展医药产业调整为做大医药健康产业。战略是变化的，同时又是相对稳定的。战略不能朝令夕改，其调整和变动应是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性。
当企业的内外环境发生了极其重大的变化时，我们必须想办法及时地顺应这种变化，修正或改变原来的战略，甚至对其进行本质上的调整。在行业稳定发展时，企业的战略是如何增加核心竞争力从而获取市场的竞争优势；当行业被颠覆时，企业调整战略进入另外的高成长赛道就至关重要。像诺基亚公司，其手机业务失败后，就对企业发展战略进行了重大调整，从手机行业调整到了通信网络基础设施行业。一旦调整了战略目标，企业就要勇于改变旧思路和执行新战略。我们要抓住新战略下的关键工作和重要环节，比如品牌建设，绿色化、智能化转型等，这些都是重塑企业战略的关键。