什么是“必备要素”

“必备要素”能定义颠覆性细分品类的内涵，推动其发展。不过，究竟什么是“必备要素”，如何才能知道你拥有了“必备要素”呢？

“必备要素”是标杆品牌的特质之一，它能定义细分品类，帮助其进行自我定位，建立忠实的顾客群。从根本上说，“必备要素”的特质和客户的忠诚度息息相关。有效且具备相关性的“必备要素”能创造出忠实的核心顾客群，这将是该细分品类及其标杆品牌的实力基础。在上述核心顾客群中，应该会出现一个充满热情且直言不讳的子群体，和他们相比，其他客户的参与度略低，但他们也会持续回购该细分品类的产品。没有“必备要素”的竞争对手就不具备相关性，产品的知名度和可信度较低，因此，客户不会选择购买他们的产品。

我们可以采取一种既直接又客观的方式，即向潜在客户提问：就算某品牌的产品不具备“必备要素”，你也会购买吗？如果某品牌的产品具备“必备要素”，你愿意专程驱车赶到8公里外的地方，或者花更多的钱来购买吗？但是，这种方式有两个问题：第一，若“必备要素”尚不存在于市场中，就不会出现相关的产品评论，客户也无法亲眼见到它，所以我们很难准确描述拥有“必备要素”的特质是一种怎样的体验；第二，人们在参加这类问卷调查时，一般也只是说说罢了，并不会付诸行动。不过，这个概念的重点在于，具备“必备要素”的品牌应该能完胜不具备“必备要素”的品牌。

在定义“必备要素”时，可能需要增加或增强产品的功能性利益。例如：

● 特征/优点——雷克萨斯汽车（质量优良）、耐克+（Nike Plus）手机软件（可追踪佩戴者的运动数据）。

● 产品设计——“好时之吻”巧克力、苹果应用商店、大众甲壳虫轿车。

● 系统魅力——微软办公软件、亚马逊搜索/下单/物流。

● 关注细分市场——露娜（Luna，针对女性推出的营养能量棒）；肖尔代斯疝专科医院（Shouldice Hernia Hospital，专注疝气手术治疗）。

● 客户亲密度——星巴克、丽嘉酒店、丝芙兰美妆品牌。

● 价格实惠——现代汽车、沃尔玛超市、麦克斯折扣店。

● 高端产品——奔驰、劳力士、戴森。

● 新一代产品——特斯拉（Tesla）、赛富时（Salesforce，云计算互联网企业先驱）。

● 电商便利性——沃比·帕克（眼镜电商）、无品牌（Brandless，平价家居用品电商）。

● 产品范围——塔吉特百货公司、希尔顿酒店、松下电器。

● 热门活动——爱彼迎（Airbnb）、伯顿滑雪板（Burton Snowboard）。

● 商品原产国——加拿大鹅（加拿大的户外服装品牌）、奔驰。

● 提高产品价值——戴比尔斯钻石珠宝（钻石恒久远，一颗永流传），苹果公司（制造出疯狂而伟大的产品）。

不过，就算不具备功能性利益，只要品牌关系对客户是有意义的，也能创造出“必备要素”。通常来说，这类“必备要素”更容易创造出来，也更难复制。例如：

● 共同兴趣——REI户外娱乐服务公司与露营/远足，帮宝适与婴儿护理，凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）与健康。

● 组织价值观——客户主导，如诺德斯特龙（Nordstrom）；创新，如3M公司；关注社会问题，如联合利华（Unilever）。

● 更高的社会目标——家得宝（Home Depot，为退伍老兵建房的项目）、雅芳（乳腺癌防治项目的公益健走活动）。

● 更高的环境目标 ——美方洁（Method）、七世代（Seventh Generation）、巴塔哥尼亚公司。

● 个性——西南航空公司、一美元剃须俱乐部（Dollar Shave Club）、耐克公司。

● 热情——全食超市（售卖有机食品）、易集。

● 品牌社区——哈雷·戴维森的骑手社区、丝芙兰的BI会员。

● 个人联络——美捷步（购鞋网站）、好事达保险公司。

同等水平的“必备要素”，消除“不购买的理由”

除了具有其他产品缺乏特征或内涵的“必备要素”外，还有同等水平的“必备要素”。我们要改变客户“不购买的理由”，让他们认识到某细分品类及标杆品牌符合他们的需求，或者“足够接近”他们的预期。因此，它们达到同等水平的需求，客户可以考虑购买。例如，特斯拉就需要证明它的电池续航能力能够满足驾驶员的行车和里程需求；沃比·帕克眼镜公司推出在家“免费试戴5副镜框”的活动，解决了客户网购眼镜时“无法试戴”的痛点，消除了“不购买的理由”。这些是同等水平的“必备要素”，与占优势的“必备要素”平分秋色。

某品类同等水平的“必备要素”有时也会成为另一品类的优势“必备要素”。例如，特斯拉的续航里程数，在混合动力车中属于车辆的共同点，但在其他纯电动汽车中却属于具有优势的不同点；同样，沃比·帕克眼镜公司推出“免费试戴5副镜框”的活动，这在与眼镜电商公司竞争中也可视为具有优势的不同点。

高层级“必备要素”与支持性“必备要素”

我发现大部分新型细分品类都是由多种“必备要素”所定义的。例如，沃比·帕克眼镜公司就拥有高质量的设计、“免费试戴5副镜框”的活动、迅速响应的客户服务，以及低廉的价格；谷歌旗下的智能家居品牌Nest拥有机器学习技术和独特的设计。这些都是横向的“必备要素”，当然，还有纵向的“必备要素”。

纵向的“必备要素”可分为多个层级。最高层级或伞状“必备要素”会展现它与客户的基本联系，可能涉及某种个性、社会使命，或者对某个兴趣领域抱有相同目标或热情的一系列特征。这类高层级的“必备要素”也许会显得比较抽象，缺少实质性内容，进而影响其可信度，因此需要支持性“必备要素”来帮忙。支持性“必备要素”也许本身就具备一定的影响力，至少曾经具备过影响力，但当它们与更高层级或伞状“必备要素”相结合时，影响力将大大增加。

先说说易集这个例子，该平台的特色包括卖家社区和对手工艺的热爱，两者都可以被视为更高层级或伞状“必备要素”，分别提供功能性价值和身处共同爱好组织的归属感。两者都有支持性“必备要素”，即提供所依据的具体项目。若没有这些支持性“必备要素”，更高层级或伞状“必备要素”就显得缺少实质性内容。例如，卖家社区就给用户提供了手册、论坛和小组讨论服务等“必备要素”，需要定期管理；对手工艺的热爱体现在有趣的手工艺品简介、手工艺人及其藏品故事这类“必备要素”中。总的来说，支持性“必备要素”是不可或缺的。

再来谈谈丰田普锐斯，其更高层级或伞状“必备要素”是丰田技术，支持性“必备要素”包括油电复合动力系统、汽油里程规格、安全性能和操控性等。对于沃比·帕克眼镜公司而言，更高层级或伞状“必备要素”是顾客服务体验，但是单看这一项略显空泛，有了来电迅速响应和“免费试戴5副镜框”等辅助型“必备要素”，顾客服务体验就有了实质性内容，也就显得饱满了。

寻找“必备要素”

有时，拥有“必备要素”的机会会十分明显地摆在你面前——至少人们事后回想时会这么认为。例如，显然存在对网上手工艺品市场的需求，只要有资源，该市场就能建立起来；沃比·帕克眼镜公司抓住的机会也是这样。当我们发现了这样的机会，就要全身心地投入，还要知道首次尝试不会总是以完美结尾——但这也不失为一次良好的尝试，为进一步的改进提供了基础。不过，人们常常会夸大自己面对的困难，因而推迟或拒绝眼前的机会。那么，我们应该怎么做呢？当机会来敲门时，一定要认真对待。

当然，你必须在正确的时间出现在正确的位置，才能以正确的视角发现潜在的“必备要素”。个人和组织要有了解技术、市场、客户烦恼和需求的文化和流程，这样才更有可能发现“必备要素”。有哪些技术正在兴起？市场真正的长期趋势是什么？顾客讨厌哪些购买和使用体验？顾客是否太习惯于现状，以至于有的需求连自己都不知道？正如路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）所说，“机会总是留给有准备的头脑”。的确，创新和战略存在运气的成分，但是，如果你有所准备，幸运就更可能发生在你的身上。本书第七章将讨论如何准备。

大型组织还面临着其他的挑战，它要寻找并建立提供信息流的人员和开发系统。为了激活这类计划，它需要培养内部文化，确定运行流程和资源分配体系。这些计划可能最初并不起眼，甚至会被人认为侵占了风险较小的渐进性创新举措的资源，因而缺乏政策性支持。所以，要想给这类新的变革性创新或实质性创新注入活力，也许要建立一个不受大型组织支配的独立团队。例如，谷歌X实验室（Google X）就推出了“登月计划”（MoonShot）。一般来说，大型公司不会支持这类大胆的小实验。

评估“必备要素”

对“必备要素”的评估是一个主观过程，容易受偏见的影响。从某种程度上说，乐观偏见部分源于创新带头人的兴奋、投资和承诺，以及其他人希望该“必备要素”能成功的愿望；悲观偏见部分源于大多数组织在面对大额投资（这当然会减少其他地方的投资选择）时的风险规避本性，以及围绕潜在“必备要素”的高度不确定性。要解决上述两类偏见，就要提出尖锐的问题，客观地分析，并设法避免政治压力的干扰。做到这些可不容易，详情见第八章。

变革性/实质性创新与渐进性创新

要创造出“必备要素”，仅有渐进性创新是不够的，通常还要靠变革性创新让产品发生本质性变化（如太阳马戏团、丰田普锐斯或沃比·帕克线上购买眼镜服务）或者实质性创新。关键挑战在于确定什么时候创新是渐进性的。

与变革性创新不同，实质性创新不会改变产品的基本特征，而是会大大强化产品的特征，为其添加新的“必备要素”，或者改进产品的某个关键特征——不管什么产品，只要没有该特征，客户都不会购买。想想有哪些实质性创新创造了新的颠覆性细分品类：造型新颖的初代苹果iMac、朝日“超爽”啤酒、美国西南航空的个性化服务和点对点短程直飞、威斯汀的“天梦之床”和博尔豪斯农场的胡萝卜零食。虽然每种产品都和已有的产品非常相似，但是它们有了一组新特征，进而为新细分品类的定义奠定了基础。结果出现了一个实质性的重大改变，促使顾客重新思考他们对产品的忠诚度和理解。如果竞争对手的产品没有该新特征，那么消费者就不会考虑购买该产品。

渐进性创新是品牌偏好竞争的驱动力，但它只能在一定程度上改善品牌偏好。因此，渐进性创新带来的差异并不大。在某些情况下，渐进性创新只能给品牌偏好带来些许的改善，甚至连顾客都不会注意到；在其他情况下，渐进性创新将显著提高品牌的健康度和忠诚度。不过，不论是哪种情况，最终起作用的都是品牌偏好。

人们偏向把渐进性的“小我”创新作为现有核心业务，原因是，一方面在于为公司创造了大部分销售额和利润的高管支持这类投资，另一方面在于这类创新似乎更能获得肯定和可量化的回报。

除了用一系列渐进性创新来支持已有业务单元外，还应该合理地结合变革性创新和实质性创新。这些创新举措能发挥其潜力，使企业获得“全垒打”式的增长，因此需要成为研发创新组合的重要部分。不过，理论和现实通常存在差距。例如，2018年一项针对全球260家企业的研究发现，企业研发预算的50%用于渐进性创新，30%用于将业务转到邻近产品市场，20%用于变革性创新。如果你所在的公司在“登月计划”上的花费不到20%，那可能太过保守了。