非预期行为：绩效评价指标的阴暗面

绩效评价指标就像月球一样，拥有黑暗的一面，这一面推动非预期行为的发生，导致绩效的低下。我怀疑，在一家企业中很可能有一半以上的评价指标会导致非预期的负面行为发生。

迪恩·斯皮泽（Dean Spitzer）的《绩效考评革命：反思考评方式 驱动团体成功》[2]（Transforming Performance Measurement：Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success）是最早关注绩效评价指标导致的非预期结果的书之一。

实例

城市列车服务

这是一个关于城市列车服务的典型实例。列车服务设有关于准点的评价指标，同时针对列车驾驶员制定了严厉的处罚机制。晚点的驾驶员为免受惩罚，会选择在每一站入站时，就触动站台另一端的出站绿灯，不等乘客上下车完毕，就继续驾驶列车了。如此这般重复操作几站后，列车就会调整为准点状态，但是列车上和站台上的乘客都不太满意。

管理层需要认识到，就像飞机晚点责任不在飞行员，列车晚点也不是列车驾驶员的错误，除非是因为他们上班迟到或者午餐拖延了时间。

教训：管理层应该重点关注导致列车晚点的可控事件。保障列车准点的评价指标包括：

▪ 信号故障在被报告后__分钟内未得到解决。列车驾驶员应将这些故障及时报告给首席执行官，后者将打电话给相应的经理（如果经理经常接到此类电话，则其职业发展无疑会受到影响）。

▪ 应每周向高级管理团队汇报未实施的预期检修，高级管理团队需要持续关注检修任务是否完成。

实例

急诊室

英国国民保健服务系统针对所有前来急诊室（A&E）就诊的患者设定了4小时诊疗目标。急诊室的评价指标是患者从挂号到接受诊治的时间，即候诊时间。医院工作人员很快意识到，他们虽无法阻止轻症患者挂号，但是他们可以在救护车上对患者进行细致的护理，进而推迟患者的挂号时间。

因此，医院要求护理人员将患者留在救护车上，直到医生能够接诊，借以缩短平均候诊时间。这种做法造成的结果是，每天停车场都停满了救护车，还有一些救护车不得不在医院绕来绕去。救护车无法提供有效的紧急服务成为不容忽视的大问题。

教训：管理层应关注危重患者的救治是否及时，他们仅需评估此类患者的候诊时间即可。在救护车上，护理人员应始终以救治病患为第一原则，而非考虑候诊时间。前者也是在该评价指标出台之前护理人员一直坚持的原则。然而，太多时候，人们没能从千头万绪的工作中理出重点。

实例

快餐服务

某快餐连锁店举办了一场旨在减少鸡肉浪费的比赛，胜出的餐厅经理将获得与家人共赴度假胜地旅行的奖励。一位经理生活和工作皆不顺利，感到压力重重，因此，此次比赛成为他解决眼前问题的好机会。他将员工召集在一起，说明了他的计划：“我要你们收到订单后再从冰箱中取出鸡肉，不要提早取。”主管提醒他：“经理，这样一来，餐厅内和得来速通道都会排起长队。”“别担心，我们只在比赛的那一周这样做。”经理说。

该经理最终赢得了比赛，连锁店总部将他奉为英雄，认为他创造了奇迹。直到下一周的收入数据统计出来，人们才幡然醒悟。顾客不愿排长队等待，纷纷选择在其他餐厅就餐。总部对调查结果震惊不已：“你怎么能用这样的方法改变流程？”“可我实现了你想要的零浪费。”经理并无悔意地说。

教训：把奖励与重要的评价指标挂钩将会导致充满博弈的比赛。减少鸡肉浪费应该被视作“比赛的入场券”而非额外的奖励。

一些需规避的常见绩效评价指标

根据预定的总收入目标评价销售人员。销售人员很可能以牺牲公司的利益为代价来实现个人目标——提供折扣，延长付款期限，将产品售给永远不会付款的客户。他们会千方百计地使用各种方法获取佣金。

将薪酬与低库存水平挂钩。企业会为获利而保持低库存，最终因缺货而停止运营。

计件评价。如果将受理案例的数量作为绩效评价指标，政府机关中有经验的工作人员往往会选择处理最简单的案例，而将困难的案例留给没有经验的人。这样则会造成难以想象的后果。

产能利用率。这是一项反精益的绩效评价指标，将导致工厂主管最大限度地保持长期生产，而事实上，生产并非针对客户的实际需求，仅为增加库存而已。

所有货物均按时交付。若单纯强调这一指标，而不考虑货物的重要性，员工会发生择优挑选的行为。人们会本能地优先配送容易处理的、不重要的货物，更重要、配送更复杂的货物则面临延期交付的风险。

因此，在确定绩效评价指标之前，必须：

▪ 与相关人员探讨：“若以此为绩效评价指标，你将怎样做？”

▪ 推广之前先试行。

▪ 如果其阴暗面造成过多不良效能的话，就果断将其放弃。

斯皮泽指出：“人们会做管理者检查的事情，但不一定会做管理者期望的事情。”