4.“大运营”之业务简捷

关于业务，我们经常听到的是业务价值链，但我更愿意将其形容为业务价值环。因为业务的开展并没有结束的终点，而是在循环往复地进行。

美的主业是制造业，如果学不了戴尔那种外包模式的话，制造企业注定是环节众多的。如图0-4所示，美的的业务价值环可以分为七大环节，并以效率为内核。美的所面对的竞争早已不是某一两个环节的竞争，而是全环节的竞争。谁能快速打通全环节，实现全环节的高效，谁就能立于不败之地。

按照一些消费者的认识，美的也许在服务上不如海尔，在质量上逊色于格力，在研发上比不过华为，在市场研究上不及小米，可以说美的在业务价值环中没有十分突出的长板，但关键在于美的也没有非常明显的短板，这是因为美的围绕效率内核，追求全环节的简单快捷，正所谓“天下武功，唯快不破”。

这里我不去具体谈市场、研发、制造等每一个环节，重点要说的是美的整体业务如何形成高效运营的闭环。

组织中一个常见的现象是，部门内部很好协调，但是一旦跨部门就往往会出问题。也就是说，分工之后各部门负责的工作不会出大问题，但是协同时就经常会出现问题。

美的在这方面是如何解决的呢？

2012年之前，美的各部门之间的协同运营主要靠三个方面：考核联动、激励相容、总经理负责。

● 考核联动

在事业部整体的年度目标下，各部门之间的KPI考核指标各有侧重但又相互关联。

例如，研发部门不仅考核开发进度等直接相关指标，还会考核新品的销售业绩，这样就与前端营销部门关联起来。

营销部门不仅考核销售业绩和回款情况，还考核销售计划准确性、成品库存等指标，这样就与计划、采购、生产等后端部门关联起来。

计划部门不是考核排产的及时或快速与否，而是考核订单交付的及时性和准确性，这样为保证正常滚动出货，就以计划为龙头拉通营销、采购、生产、仓储、物流等环节，如果涉及新品订单，还会关联研发。

● 激励相容

与考核密切相关的就是相应的激励。

美的对事业部激励的大前提是事业部要完成整体经营业绩，只有在这种情况下，才能谈到管理团队的激励以及各部门的激励，这时候各部门考核指标完成情况才有意义，说白了就是“大河有水小河满，大河无水小河干”。

在美的不存在事业部没完成整体经营业绩，但是某个部门还能获得很多奖金的情况。

年度目标责任制是一种总奖金包的激励机制。在这种激励机制下，各环节都是一荣俱荣、一损俱损，一起承受高压力，一同享受高回报。这就使得各部门之间的甩锅推诿变得毫无意义。因为大家只有一起实现经营结果，才能享受回报，只有都奔着最终结果完成才是真正有意义的。你给我甩个锅，或者我给你挖个坑，并不能给自己带来好处，相反只会损害共同的利益。损人不利己，终究不划算。

美的的激励相容就是通过“利出一孔”实现了“力出一孔”。

● 总经理负责

即使做到了考核联动和激励相容，实际工作中还是会存在部门之间因为立场不同，导致难以协同的情况。

例如，营销急于出货，品控抓住一个外观瑕疵坚决不放；面临“双十一”但是新品上市进度紧张，能否跳过某个评审环节；十几条生产线等着物料上线开工，但是个别来料不合格，是挑选使用、让步接收，还是全部退回、停工待料，诸如此类不胜枚举。

太多的实际情况不是仅靠协同就能解决的，很多时候还是需要最终的决策，并形成内部的“游戏规则”。

这时候，美的各事业部的总经理就承担着非常重要的角色，为保证经营的连续高效，需要经常站在全价值环节的高度进行拍板，并对决策结果承担最终责任。美的是分权的事业部制，事业部总经理是真正的经营者，也是拉通业务、保证高效运营的核心人物。在这种分权机制下，一旦事业部总经理进行了决策，各部门就要放下争议直接执行。

2012年美的启动632项目之后，业务之间的高效运营又被注入了一种强有力的做法，即流程贯通。

● 流程贯通

如果说考核联动、激励相容、总经理负责这三种做法偏向人的方面多一些，那么流程贯通就是从事的方面、从业务底层进行了打通。

美的用了近两年时间对各个业务流程和管理流程进行了全面彻底的梳理优化，之后又用近两年时间实现11个IT系统的全面上线，可以对业务运营的全局进行实时掌控，如图0-5所示。后期，美的能再次实现数字化的深入和升级，都与这个阶段的流程贯通息息相关，第四章和第八章会对此做进一步的介绍。

至此，美的大运营步入了数字化时代。