3.“大运营”之管控简单

管控在很多企业会走极端，要么高高在上脱离业务，要么可有可无不受重视。美的对待管控没有走这两个极端，而是有自己的理解和操作。

从外界视角来看，美的以事业部、分权、变革、职业经理人等管理机制著称，但是在内部没有设置繁重的管控部门，也没有让业务部门觉得管控过重而束手束脚，甚至动弹不得，相反管控还能给予业务很大的支持和服务。所以，这里所说的管控，并非只是监督和控制，实际上还包含相应的支持和服务职能。

一句话概括：美的重视管控，但没有让管控变重。这是因为美的不是用人盯人的方式来做管控，而是通过建立机制让机制发挥作用。这使得美的内部形成了非常关键的基本共识：管控要服务于经营，管控要追求简单有效。一旦发现组织冗余或管控复杂，就会发动变革来削减组织和简化管控。

轻车简从、简单有效，美的的管控颇有一种“四两拨千斤”的味道。

落实到具体职能上，美的管控有三大抓手：人力、财务、营运。其中的营运部门，就是我们前面提到的与“大运营”相对应的“小运营”。虽然在事业部层面经常把“营运”与“人力”合并成一个部门，但实际工作中二者还是相对独立、各有侧重。

这三大管控部门以机制为内核，分别从人、财、事三方面承接企业战略，对业务进行支持和监管（见图0-3）。

● 人力

人力资源工作，顾名思义是侧重于人员方面的管理工作，但这个顾名思义是有问题的，我看到一些企业的人力资源部门，很多时候忙于做员工的绩效考核等工作，这实在是本末倒置。

设置人力资源部门，出发点实际也是承接战略，工作的顺序应该是组织、团队、个人，而不是一说人力资源工作就是从员工管理开始。

做过人力资源工作的都知道人力资源管理有六大模块，其中第一大模块就是人力资源规划，而这个人力资源规划，就是先从组织设置、干部管理、人才配置等组织的角度来承接企业战略。

以绩效考核为例，美的人力资源工作在这方面的重心，一直以来都是组织绩效大于员工绩效，而事业部总经理是最能代表经营组织的，所以对总经理的绩效考核就是重中之重。美的的年度经营目标责任制中主要就是考核总经理，其次是管理团队，最后才是对员工的绩效打分，而所有人的绩效最终都要和组织绩效挂钩。

美的人力资源部门还需要承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标，这样人力资源部门就不能只是简单控制编制、搞培训，也需要深入了解业务，提前做好组织设置、人员规划、激励政策等，从而最大限度地支持业务部门达成目标。

● 财务

美的财务部门，首先通过全面预算将年度经营目标用财务语言进行量化分解；在具体的经营过程中，还要全面参与各项业务，不断进行分析并提出预警。所以，美的财务是经营财务，是管理会计，财务部门是与业务深度绑定的、业财融合的管控部门。

业务部门必须承担经营指标，这很好理解。但在美的，管控部门的考核指标也与经营指标直接挂钩。

例如，美的财务部门的考核指标中包含营收和利润等指标，而且考核权重还不低。按理说，营收应该考核各收入中心，利润应该考核各利润中心，财务部门既不是收入中心也不是利润中心，为什么也要承担这些指标呢？

我的回答是，老板都希望财务能深入业务，能做到真正的业财融合，但这只是一种管理愿望，最多算是管理要求，要真正做到是需要进行管理设计的，而这种考核指标上的挂钩关联，就是一种管理设计。

美的财务部门承担了经营指标后，就不会只在乎自己的账做得准不准，也不会只盯着业务报销的费用对不对，而会想方设法深入业务之中，非常重视成本的变化、产品的销售、价格的走势，就会与产研销等业务部门联动起来。此外，再结合其他的一些管理设计，财务部门发挥的管控作用就会越发有效，这方面内容将在第六章中详细说明。

● 营运

营运部门是一个很有美的特色的管控部门。

在很多企业中具备相关职能的部门有战略部、企划部、管理部、经管部等不同叫法，美的也用过这些名字，不过演变到后来还是固定成了营运部门。

营运部门相当于“大内总管”，但这个“大内总管”不是处理行政后勤事务，而是要有“上天入地”的能耐。

“上天”，要能经常站在总经理或总裁的高度，从企业战略出发，对投资、经营、流程、制度等各方面进行分析评价，及时发现问题并推动改进。

“入地”，要能下到终端、走进车间、去到一线，能通过企业的“神经末梢”看到总经理看不到的问题，同时还要最大限度地进行统筹协调。

美的的营运部门就像排球队里的自由人，哪里有问题就扑向哪里，然后还要像教练一样，想办法从根源上解决问题。关于营运方面的内容在第七章中还会重点介绍。

● 机制内核

美的创始人何享健曾说：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

不论是治理机制还是管理机制，美的都大胆地走在了前面，也依靠机制成功完成了交接班，这在国内是非常少见的。

由此可见，机制对于美的来说至关重要，甚至生死攸关。毫不夸张地说，美的几乎所有的经营活动和管理行为背后都有机制在发挥作用，这也是美的如此看重机制的原因，也使得机制成为美的无可争议的管理内核，第四章中会集中阐述这方面的内容。