1.“大运营”：战略、管控、业务的相通相生

虽然美国商学院关于运营管理的最新书籍已经出到了第15版，但我不想套用里面的任何理论，还是立足于亲身经历的企业实践来谈运营管理。不过，其中有一句话说得很到位，“运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容”。

运营贯穿企业活动全过程，必然涉及战略、管控、业务这三方面，可以说是每个企业都绕不过去的内容，但是这三方面又很容易被割裂对待，导致有分工无拉通，虎头蛇尾有始无终。

美的是如何拉通这三者，从而形成运营之轮的呢？

图0-1表明了美的“大运营”中，战略、管控、业务三者之间的关系。

图0-1 美的“大运营”

战略位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管控。

业务在开展过程中，会碰到多种情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。美的的管控部门扮演着非常重要的角色，向上承接战略，同时基于战略对业务进行支持和监管。

在美的，业务和管控之间的关系不是“相爱相杀”，不是彼此对立，更不是简单地谁必须服从谁，而是在相同的战略目标下，分工之后的再合作。

在过程中，业务对外部和内部的需求不断进行反馈，以期克服困难、抓住机会。管控部门在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好地克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先。

这是美的大运营中，战略、管控、业务三者的基本关系。

接下来，我们再逐一看看战略、管控、业务在美的各自是如何运作的。