三、成长型思维，思维决定行为

美团创始人王兴2012年2月19日在微博上讲述过这样一段经历：“上周五开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio（一种计算机绘图软件）画比较好，我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说‘我可以学’。这四个简单的字里有无穷的力量。”后来，“我不会，但我可以学”成了美团员工的口头禅。其实这几个字就是成长型思维的典型表现。

《终身成长》一书中将人的思维模式分为固定型思维和成长型思维，如图1-3所示。

图1-3 两种思维模式对比

《改变提问，改变人生》一书中提到了另外一对意思相近的模式，分别是评判者模式和学习者模式，笔者认为评判者模式也可以称为证明模式。比如在开会时，有人总是极力证明自己的方案的可行性而不去思考他人提出建议的合理性，这就是证明模式；在工作中极力证明自己的成就，但总是带着质疑的眼光评判他人的工作成果，缺乏鼓励和肯定，这就是评判者模式。学习者模式是将学习和成长作为根本目的，而不纠结于暂时的成功或失败，最为关键的是我们如何在过往的工作中学到经验，能否在研讨中找到更好的解决方案，所以其视角是面向未来的，是面向改进的。

在邓宁-克鲁格成长认知曲线中（见图1-4），人的自满或自我保护状态就是愚昧山峰，这样的状态往往让人陷入固定型思维和证明模式。因此，王兴的创业搭档王慧文曾说，管理者的担当是恰当地把下属从愚昧山峰推向绝望之谷。其实就是要帮助员工从固定型思维转化为成长型思维，知不足而后学。

图1-4 邓宁-克鲁格成长认知曲线

固定型思维和评判者模式是在边界之内的证明和竞争，将思维和眼界固定在边界之内而不去突破，在边界内争夺资源和他人的认可，甚至利益；而成长型思维追求的是突破边界，包括视野的边界、能力的边界、增长的边界。

因此，拥有成长型思维的人就是经常处于学习者模式的人。什么样的组织才是成长型思维的组织？组织要看到更大的未来、拥抱变化、在挑战中看到机会；部门和员工应更多地聚焦成长而非证明自己。

微软曾有一个口号，“在聪明人中寻找最聪明者”。这就导致了绝大部分员工最重要的任务是证明自己是办公室里、会议场上最聪明的那个人。如果工作中出了问题，那就是自己能力不行。这就导致团队里没有人愿意承担责任，也没有人愿意去挑战和创新，因为万一失败了，不是就说明自己不聪明了吗？

纳德拉在2014年担任微软CEO后给每个高管送了一本《终身成长》，书中大量的案例展示了不同思维模式给人们带来的不同行为和结果，对照这些案例，大部分高管们可以觉察并接受这一事实：微软以及他们自身都有固定型思维，而且很严重。纳德拉还鼓励微软所有员工都用成长的心态去面对工作和生活。他对员工有这样一个要求，也是对自己的要求ü “我们每天问一下自己：今天在哪些方面保持了固定型思维，在哪些方面保持了成长型思维？”

当时微软的员工都认为自己很优秀，不重视用户的需求和意见。纳德拉要求员工和用户交流时要带着好奇心和同理心去倾听，充分了解并解决用户的需求。同时鼓励员工向外界学习，并将学到的知识带回微软。纳德拉号召微软12万名员工，都能拥抱“无所不学”（Learn it all.）的文化，都要具有成长心态，这也帮助微软获得了新生。

在有些组织中，管理者会设计一些激发团队成员间进行竞争的考核激励规则，比如绩效排名、业绩比拼、末位淘汰等，让团队成员于无形中形成了竞争关系，这样会很容易让员工形成证明模式，急于在团队中证明自己的能力和价值，从而容易忽视他人的优点，最终导致团队内卷严重。

成长型思维追求的不仅是单方面的成长，更是互利共赢。企业间的最佳竞争状态是“没有竞争”，就是每个企业都能在行业中找到自己的生态位，满足用户需求，与合作伙伴一道做大蛋糕而非抢蛋糕。团队更是如此，团队本身就是要互相补位协同作战，为“客户”创造价值。

微软早先的末位淘汰考核制度，直接导致员工只注重个人绩效，相互竞争而不合作。为了建立成长型思维，打破原有的僵化文化，纳德拉实施的新考核方案不仅考察员工个人的工作，还考量员工之间如何协作，如何让自己的工作成果为他人所用，这给予了员工更多的合作、交流的机会。这样，考核从之前的强调单个组织和个人，变为强调整体和团队，促使员工们相互合作，相互学习，共享成果。这为新理念的实施打下了良好的基础。

曾经带领IBM实现成功转型的郭士纳同样注重团队合作，他辞退了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的员工，奖励那些喜欢帮助同事相互协作的员工。他力图打造一个团结的IBM，而不是“山头林立”的IBM，在分配高管奖金时，更多的是依据IBM的整体表现，而非小团体的表现。他想告诉所有员工：IBM不需要少数个体的加冕称王，而是希望团队协作。

最后，可以评估一下你所在的组织是否具有成长型思维？