第1章 数字化客服是什么
1.1 我们经历过的客服中心
当用户在产品使用过程中产生疑虑或想进行投诉时，企业需要给出一个统一的联络方式，以表明企业负责任的态度。如此一来，客服就应运而生了。
在不同的时代、不同的行业及不同的公司，客服经历了几代演变，本节主要介绍客服中心发展的几个阶段，从而使读者更清楚地了解客服中心。
客服的发展主要包括初探阶段、深耕阶段、分化阶段和智能化阶段。
1.1.1 初探阶段：客服中心就是联络中心
《中华人民共和国消费者权益保护法》第十七条规定：“经营者应当听取消费者对其提供的商品或者服务的意见，接受消费者的监督。”即企业应提供客服渠道，听取消费者的意见，执行时要求企业提供服务热线。
自1995年开始，由于经济的快速发展，企业发现用户对产品的咨询和投诉越来越多，简单的几部电话已经无法满足用户的需求。为了缓解用户对热线电话打不通的抱怨，企业陆续建设以集中联络为目的的客服中心。这就有了交换机提供的路由导航和ACD（自动排队系统）技术，可以让用户持机等待；有了CTI（计算机和电话集成）技术，可以通过弹屏识别再次来电的用户身份；有了简单的工单管理系统，可以记录用户咨询内容，并且向企业传递工单。
具备了以上几个功能的新型联络中心被我们称为“呼叫中心”，这是当时客服的主要形式。这个时候的客服基本上实现了售前产品咨询和购买、售后使用咨询和报修、意见建议和投诉等功能。此时的客服中心最关注的是“电话来了就要接起来”，所以最直观和有效的衡量依据就是接通率和服务速度，接起数量最多的员工会得到表扬，获得奖励。
联络中心对收集和解决用户咨询问题能起到很好的作用，并在一段时间里缓解了用户对“投诉无门”状况的抱怨。
1.1.2 深耕阶段：客服成为解决中心
随着企业要求的提高和产品形态的差异化，客服的工作不断延伸，贯穿了产品服务的全过程，包括售前服务、订单服务、售后服务、投诉处理和用户关怀服务等。
我们可以将客服解决用户问题分为三个阶段。
第一阶段：基于知识库的内容，把正确的信息、操作方法、流程步骤告诉用户
电话被接起来只是第一步，用户更希望得到正确答案，解决问题。在客服管理中，如果仅关注接起率，并不能提高用户满意度，这是因为如果问题不能被解决，将导致用户再次甚至多次来电，使用户的投诉和抱怨增多。因此，客服中心对解决问题有了更深刻的认知，开始重视知识库管理、流程管理、质量管理等，并把用户满意度、一次解决率、答案一致性等作为重要指标。
第二阶段：帮助用户远程完成各项操作
随着企业信息化进程的推进，物料管理系统、财务管理系统、用户关系管理系统的上线，客服中心有了更好的解决工具和更高的解决能力。例如：硬件客服中心由于掌握了物料信息和机器型号，可以直接进行远程操作和故障诊断；银行的客服中心能够直接帮助用户完成大量的操作，逐步形成远程银行的标准和规范。
第三阶段：联动整个公司的职能部门来解决用户的各项诉求
客服中心利用信息中转站的优势，开始在系统中进行工单的闭环流转，将工单传递给企业的门店、销售人员、维修站等多个部门，开始联动整个公司的职能部门来解决用户的各项诉求。
从问题咨询发展到远程操作，再到驱动工单流转，呼叫中心逐渐从一个联络中心成长为真正的解决中心。
企业引入的客服运营管理标准、知识库技术和持续改善的六西格玛（six sigma）(1)理念，帮助客服管理者们开始了解并且践行呼叫中心的精细化运营管理，搭建运营体系，包括战略管理、流程管理、人员管理和数字化管理等模块。
这个时期，从组织定位和部门结构上可以看出，客服部门关心的是“用户是否满意”，企业开始量化用户声音，并且后台部门开始参与解决用户问题，逐渐直面用户。深耕阶段（客服成为解决中心）是客服管理框架形成的重要时期，是促成企业与用户深度交流的时期，逐渐形成以用户满意度、服务质量、服务速度、服务效率为主线的KPI体系。
1.1.3 分化阶段：客服中心的价值探索
21世纪是以信息、网络和知识经济作为显著特征开启的，随着信息化、云计算等信息网络技术的发展，企业的信息化水平显著提升，企业与用户的服务触点增多，同时，面对面的服务更多地被远程服务取代，客服中心作为成熟的远程联络中心，被赋予了更多的职责。
用户与客服的接触点从单一的电话，逐步增加到网页、社交媒体、小程序等多种接触点，联络方式也增加了在线聊天、网络电话、视频等更多的即时联络方式。客服中心从单一的电话中心，逐渐发展为全渠道、多媒体的联络中心。这些接触点的增加，并没有改变客服中心的本质，客服中心仍致力于解决用户问题，追求用户满意。
客服职责的增加及联络方式的扩展，使客服处理工作量急增，客服规模变大，成本增高。我们知道，销售是用销售业绩来衡量价值的，而客服是用“用户满意”来衡量价值的，企业非常重视用户满意度，但是如何合理地计算用户满意度呢？比如：投入多少成本，做到什么程度，用户满意度的回报如何计算，等等。由于企业的投入并不能直接量化为企业的当期价值，所以客服的价值开始不断受到挑战。因此，客服开始了艰难的价值探索之路，这些探索包括以下几个方向。
1．客服转营销
很多企业开始进行服务化转型，并在线上完成产品体验历程，虚拟产品不断增加，客服中心无须派单给门店，也可以完成部分销售工作；同时，企业希望借助线上渠道完成一部分销量，实体产品的线下服务场景增长减缓。此时，客服衍生出营销转化、用户挽回、用户续费和电话销售等各项职责。
客服中心承担的主要职责仍旧是解决用户需求，比如：用户需要买东西，于是拨打售前电话；需要续费，于是拨打售后热线。在一些新兴的互联网公司中，虽然整个交易过程是数字化的，但是有些用户在全自助服务中存在操作困难，需要在各个阶段获得客服的帮助，此时客服就拥有了一些“销售”职能。
随着客服的“价值”不断被质疑，有些客服中心逐渐给客服人员增加了销售任务。部分企业的客服开始使用“营销开口率”“营销成功率”“销售额”来提升自身的价值和存在感，部分客服中心把未来方向定义为成功转型的“营销中心”。这在企业的某个时期，的确是有价值的尝试。但是，我并不认为这是客服价值的重要体现，这只是客服服务职责之外的对企业销售职责的一种“补位”，并且与客服职责存在矛盾。
客服中心需要贡献一定的销售额的深层原因是缺乏有效的线上化销售方式。客服是企业获得终端用户信息和与用户互动的主要窗口，所以企业希望客服完成一定的销售工作；当然，也不排除客服负责人为了缓解成本压力，主动承担销售任务。
随着企业进入到数字化转型的网络社会，企业应该找到更方便聚集用户交互的方式，例如官网、应用程序、小程序、销售人员的私域交互方式、企业用户群等，这些方式可以产生一对多的销售，成本更低，销售工作也更易开展。
2．使用用户全生命周期价值计算客服中心的价值
由于客服没有办法证明服务用户的满意度与对公司的价值，有些“意见领袖”就开始在企业里推广用户全生命周期概念，并且进行客服对生命周期的价值核算。部分客服中心以客服对接触过的用户的NPS(2)作为客服的盈利来计算客服价值，希望告诉企业：对客服投入的成本是合理的。
这个算法从逻辑上来说是成立的，但是目前还没有典型的成功案例。一部分原因是，企业不承认客服自己计算的用户全生命周期价值，客服中心难以证明自己的满意度和运营指标对NPS到底能创造多大的价值和能产生多大的影响。
通过全渠道多媒体的呼叫中心，在企业里增加客服的价值意识；或客服向营销中心转型，增加销量；或客服使用用户终身价值来计算盈亏，这些都是客服负责人企图摆脱成本中心的限制，向企业证明其价值的一些尝试。这些尝试在某些企业里成功了，不过随着企业自身竞争环境的加剧，大部分客服中心始终面临降本增效的压力。
1.1.4 智能化阶段：智能化是伴随客服中心发展的重要工具
说到智能化，我们首先要说一下电话语音自助导航系统。客服中心的自助引导，是从银行的IVR（语音导航）开始的。那时候，由于银行柜台排队时间过长，引起了用户的很多抱怨和不满，但网点的扩建和增设毕竟是有限的，于是电话的IVR系统就成了非常好的自助服务窗口。不过，由于IVR的引导方式和人工入口出现的层级并没有明确的行业规范，导致后来的IVR越来越复杂，人工入口越来越深。自助服务的第一阶段没有给用户带来较好的体验。
后来，很多企业用上了聊天机器人。第一代的聊天机器人主要以碎片化知识库和泛关键字检索为基础，它对缓解人工压力和给予用户正确答案起到了很好的作用，而且与文字交流的体验相比，在电话里按键更加简单、方便，因此用户体验也得到了一定的提升。
这时候，很多企业认为这个“机器人”可以缓解人工服务，便开始把人工藏在机器人后面，认为只要有机器人提供的服务，就无须找人工客服，并且把“自助率”“智能解决率”作为客服节约成本的方向。虽然大量的问题真的被解决了，但还有一些问题被拒之门外，无法解决，因此用户体验开始变差。
随着真正的NLP（自然语言处理，一种专业分析人类语言的人工智能）技术的发展，第二代聊天机器人应运而生。这代机器人基本具备一定的理解能力、多轮交互能力、标准问题聚类能力等，可以理解用户的问题，解决聚类用户问题，并且逐渐成为智能机器人的主流。但是，在优秀的智能工具交到手上之后，企业并没有将关注点聚焦在“解决问题”上，而是沉溺于“解答问题”的阶段。在这样的情况下，智能交互的体验虽然提升了，但是智能客服满意度仍低于人工客服满意度。
中国的客服中心从1995年发展至今，经历了初建阶段、深耕阶段、探索阶段和多元化阶段，尝试了各种做法，无论是用户满意、质量，还是效率的管理，都日趋成熟。但是，越来越多的用户反馈，客服体验并没有本质的提升，同时，企业管理者发现客服的满意度指标完成得好，并不代表用户在网上的抱怨在降低。这些矛盾敦促着客服的管理者们再次站在交叉点上思考：客服是什么，能做什么。