写在开始

家里有一个扫地机器人，长得圆墩墩的，很可爱，充电完毕后便开始了自己的探索。它在家中来回行走，把地扫得干干净净。不过，遇到比较“恶劣”的新环境时，它就会在里面绕来绕去，不停地打转，无法归位，我经常要四处找它。有时候，它被困在一堆电线中；有时候，它被困在桌子和墙角的夹缝中；有时候，它被困在落地窗帘中。

看着在墙角认真转圈的扫地机器人，我忽然感觉它很像认真完成运营KPI(1)的自己。我认真努力地完成着用户满意度、服务速度和服务成本等指标，可是整家公司的用户体验并没有得到真正提高，就如同被困在角落里的扫地机器人，它认真地清扫着它所能遍历到的那块区域，整个房间的大部分面积却未能涉及。

如何改变这个现状？对机器人来说，要为它设计一个“跳出算法”，让它能关注到更大的领域。对于客服呢？什么是“跳出算法”？什么能够让客服看到整家公司还有没清扫干净的其他地面，关注自身KPI之外的那片“天地”？即使关注到了，客服要用什么方式来将其清扫干净呢？

从1999年到2013年，我亲历了两家公司的客服精细化运营体系的搭建和运营，看到了其通过搭建客服体系从规范的运营管理中收获较好的用户满意度、速度和效率的整个过程；2013年至今，我经历了不同公司的产品化、智能化和数字化的几次探索，客服价值逐渐清晰。在越来越多企业向服务型组织转型的今天，我更加坚信体验的价值，企业的用户体验历程、服务历程的有效设计和快速迭代会带来直接的用户价值，以用户体验为中心的客服体系会给用户和企业带来更长远的价值和收益。

客服是为了解决企业的产品设计与用户认知之间的误差而存在的，只有客服和企业之间的关系处理好了，客服与用户之间的关系才会好起来。本书基于这种思考，致力于与企业管理者、客服负责人和所有的客服从业人员探索客服是什么，它为什么存在，它在企业兄弟部门中是什么位置，它与其他兄弟部门是什么关系，等等。

·　企业以产品为媒介，与用户产生交易。这里的产品不是一个具体的物品，而是指完成一个交易的整个产品体验历程。例如，用户购买并能够熟练使用空调，用户开卡并完成信用卡的正常交易，用户预订并拿到餐食，用户登录网站并完成视频浏览，等等。

·　客服应修正产品设计与用户认知之间的误差，修正的目的是让用户回归到正向交易过程或者持续交易过程。服务率是这个误差的衡量标准。

·　客服体系设计的目的是用最小的费力度(2)让用户回到产品体验的正轨，或者持续发生产品交易。在这个过程中，我们把用户从产生疑虑到最后解决的过程称为服务历程。

·　客服体系的体验推进目标是持续降低服务率，客服要尽量将问题聚类为与产品体验历程相关的场景，并持续代表用户发声。企业设有产品体验设计部门和运营部门来促进产品交易的发生，并设置相关机制来关注用户的反向反馈，不断纠正和减少产品设计与用户认知之间的误差。

·　场景化的智能门户是服务历程的起点，它的价值是快速解决问题。其具有三个特点，即有场景化的接触点、以解决问题为目的、有快速明确的转人工机制。

·　要想达到更高的人工满意度，关键要素是企业赋予客服的权限、企业内部岗位对用户询问的及时响应、员工解决问题的系统和信息等。

·　客服从传统的运营管理体系过渡到新的数字化客服体系，需要引进和培养有多领域工作经验、有洞察力和有正确发展观的新型人才。

由于笔者水平有限，以上观点不尽完美，还需要更多的样例来验证，期待与读者朋友们一起探索客服的存在价值，并不断进步。

孙　媛

2021年8月30日

(1)　KPI，英文全称是key performance indicator，是关键绩效指标，又称关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

(2)　费力度，是指反映用户为了解决问题所需付出努力的程度，即用户从产生客服诉求，到该问题被满意解决的过程中，体验到的费力程度。费力度与满意度成反比，用户在服务与投诉的过程中费力度越高，满意度就越低。