小贴士 从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家

我在硅谷的老上级写过一本书，是关于通过谈判降价、精益生产和价值工程、价值分析来全面控制成本的。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到中国，因为他访问过一些中国本土企业后发现，它们在成本控制上有很大潜力可挖。

我告诉他，无论技术还是管理，本土企业都觉得和欧美企业有差距，唯独成本控制，本土企业向来自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目？

其实低成本是个误区，也可以说是这些年来中国企业在经营中最大的误区之一。

不能把低成本等同于成本控制做得好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗多少工时，用掉多少材料，消耗多少能源和设备等。同样的产品，我们能比欧美、日本的企业少用材料、少用人工吗？我们的“低成本”，更多是人工费率低、货币汇率偏低、环境红利的结果，而随着中国经济的发展，这些都在向着不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动力密集、出口导向的企业就知道了。

人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，如果认识不到事情的本质，企业也就失去了不断提高生产效率、通过改善系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，对很多本土企业来说，解决方案无非多雇几个人，一个人每月工资也就几千块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业负担不起这些员工的成本，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，倒是真正把成本做下去了。

对于本土企业来说，飞速发展中问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个人式的解决方案就是打补丁，最后就是公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越来越低效，公司的“自重”也就越来越大，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。

整体而言，这二三十年来，国内多数企业是高成本下的高增长，相对更容易，因为“一俊遮百丑”，很多问题被高增长的光环掩盖了。高成本下的低增长其实更难做，因为稍不注意，成本就会吃掉仅有的盈利，所有的努力就都白费了。对本土企业来说，高速增长的盛宴正在结束，面临的将是高成本下的低增长或者不增长。