1.2 管理者

案例

王华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起小李要的书发给了小陈，小陈要的书却发给了小李之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，王华不想让此类事情再次发生。

【分析与思考】

他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员来处理？为什么？

1.2.1 管理者的含义

在现代社会中，存在着形形色色的组织。企业、社会团体、学校、医院、政府等都是组织。所谓组织，是指由两个或两个以上的个人为了实现共同目标组合而成的、具有一定边界的有机整体。

组织是人的集合。根据人在组织中地位和作用的不同，组织成员可以简单地划分成两类：操作者和管理者。操作者是指在组织中直接从事具体业务，且对他人工作不承担监督职责的人。如工厂的工人、学校的教师、医院的医生、商店的售货员等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人。如公司的经理，学校的校长，政府机关中的处长、科长等，有时也包括组织中各职能部门内的具有一定管理权的一般管理人员。管理者虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作，其区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。

管理的主体是管理者。管理者的责任是管理一个组织，对管理效用承担着重大的责任。管理是让别人与自己一道去实现既定的目标，是通过他人把工作做好。因此，管理者需要不断完善自我，不仅要善于对组织所拥有的资源进行合理配置和有效利用，更要懂得激励组织成员的工作热情，充分发挥人的积极性和创造性，实现组织预定的目标。

1.2.2 管理者的分类

在一个组织中，有各种各样的管理者，一般可以用两种不同的方法进行分类。一种方法是根据管理者在组织中的层次地位分类，另一种方法是根据管理者所负责的组织活动的范围分类。前者是根据等级制度进行的垂直划分，后者是根据职责范围进行的水平划分。

（1）按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。

高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人，如董事长、总经理、校长等。他们的主要职责是：规划组织未来的发展方向，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者是组织内最高层次的人员，通常人数不多，但对一个组织的成败至关重要。因此，高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。高层管理者主要考虑组织的发展战略，侧重制定组织的总体行动计划，负责资源的统筹安排，沟通组织与外界的交往联系等。

中层管理者通常是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们一般有分厂厂长、地区经理、系主任、处长等。其主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，指挥和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。例如，根据上级的计划，把具体任务分配给各个基层单位，了解基层管理者的要求，解决困难，协调行动，检查工作。通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。

基层管理者是组织中最下层的管理者，是第一线的管理人员。在企业中，基层管理者可能被称为主管、领班，在运动队伍中可能由被称为教练的人担任，在政府机关中是指科长、股长。他们主要关心的是具体任务的完成。其主要职责是：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥操作者完成具体工作业务，保证各项任务的有效完成。

上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在着很大的差别。基层管理人员主要关心的是具体工作的完成，他们直接和作业人员打交道，负责具体的战术性工作，在处理问题时，往往凭借的是丰富的工作经验和熟练的技术技能。在管理的四项职能中，基层管理人员领导职能的发挥较高层及中层管理人员更为重要。而高层管理人员则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣，他们负责抽象的战略性工作，他们所关心的是如何制定战略计划，确定市场竞争地位，控制组织的发展态势，在处理问题时，往往依靠的是其丰富的战略思维和敏锐的洞察力。对于高层管理者而言，计划和控制职能的发挥显得更为重要。不过，高层、中层、基层管理者的划分是相对而言的，组织范围不同、规模不同，管理者所处的地位就不同，职责也不同。

（2）按照管理者所从事的工作领域，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理者两种类型。

一般管理者是指负责管理整个组织全部活动的人，如公司的总经理、医院的院长等。他们负责组织全面经营活动。事业部经理与项目经理也具有和一般管理者相同的责任。前者负责事业部内部各项职能活动的协调，后者则需要协调来自几个职能部门人员的活动。

职能管理者的管理活动仅仅涉及组织中的某一类职能。例如，生产经理仅对组织的生产活动负责，营销、人事、财务等其他职能活动则由其他职能管理者负责。职能管理者的下属人员从事相同性质的各种业务活动。如会计主管的下属人员分工处理记账，支票、工资、成本核算，审计等各种会计活动。

1.2.3 管理者的角色

在管理过程中，根据管理者担任某一职位的系列行为来分析，可以把管理者的工作描述为扮演三方面十种不同的但高度相关的角色，它们分别是：

1.人际关系方面

人际关系角色主要是指管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色。这类角色以人为中心，以交往、领导、联络为手段，大致可以分为三个不同的角色：挂名首脑、领导者和联络者。

（1）挂名首脑。挂名首脑的角色是经理所担任的最基本和最简单的角色。由于拥有正式权威，管理者成为一个组织的象征，因而必须履行一些礼仪性的职责，如出面接待前来观光的贵宾，邀请重要客商共进午餐等。这些涉及人际关系的活动，有些只是例行公事，与重大决策无关。但它使组织顺利运营，发挥作用，因而是管理者不可忽视的。

（2）领导者。领导者的角色是指经理人员作为组织的行政长官，对其下属进行工作方面的指导、激励与控制。也包括确定组织的大政方针、发展方向和经营思路等。从某种意义上来说，领导者的角色是为了把组织的目标与成员的个人目标结合起来，以促进有效的作业，其作用发挥的好坏直接关系到组织目标能否实现。领导者角色的发挥取决于管理者的正式权威与领导才能。

（3）联络者。管理者除了与下属联系之外，还要与其上级和外界联系，充当联络者的角色。联络者的角色是指经理人员通过各种渠道建立和维持与组织以外的个人和团体之间的广泛联系，如参加外部的各种会议、社会活动和公共事务，同政府和其他机构的人员进行正式的、非正式的交往等。建立联系的目的是为了获得信息、交流信息及正确地作出决策。在现代管理中，这一角色是管理者职务中一个重要的角色。

2.信息联系方面

信息角色主要是指管理者在获取、处理和传递各种信息资源时所起的作用。这类角色以信息沟通为中心，以信息的收集、加工和传播为手段，大致可分为三个不同的角色：信息接受者、信息传播者和发言人的角色。

（1）信息接受者。管理者担负着获取各种与组织发展有关的信息的使命。作为信息接受者的经理通常接受来自两个方面的信息：通过联络者的角色获取外部信息，通过领导者的角色获取来自下属的内部信息。这些信息大致有五大类：内部业务的信息，外部事件的信息，分析报告，各种意见和倾向、压力。管理者在收集信息时可以利用一切可以利用的渠道和手段，包括个人的社会关系和联系网络。

（2）信息传播者。信息传播者是指经理把收集到的信息经过必要的处理和筛选传递给组织内部的有关人员或部门。管理者传播的信息可分为两种：一种是有关事实的信息；另一种是有关价值标准的信息。管理者向下属传递信息的目的是使下属了解情况，引导他们制定决策和处理日常工作；同时也是为了继续从下属那里得到更新的、自己急需的各类信息。

（3）发言人。管理者的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向组织外部。作为发言人的经理，主要职责是把本组织的信息向组织周围的环境传播。他通常把信息传递给两个集团：一是对组织有着重要影响的人；二是组织之外的公众。管理者必须向这两种人传递有关组织的计划、政策和成果的信息，并使他们感到满意。

3.决策方面

决策角色是指管理者在管理过程中对一系列重大的或突发的问题作出决定并付诸实施时所起的作用。管理者在管理中的决定性作用，体现在出色完成决策的角色上。在这一方面，经理人员的角色以决策为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段，大致可分为以下四个角色：

（1）企业家。这个角色指的是管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。作为企业家，管理者总是力图改善组织或单位的现状，使之适应不断变化的环境。当管理者认为有必要采取行动来改进组织目前的状况时，就开始了决策的设计阶段。管理者或亲自挂帅，制定一个发展规划，或授权给下属进行设计选择，使组织的发展有明确的方向和目标。

（2）资源分配者。管理者的资源分配者角色有三个组成部分：第一，安排自己的时间，管理者的时间安排也是对组织各项活动的重要性的一种暗示。第二，安排工作，即决定要做什么事、谁去做、通过什么机构去做等。这是一种重要的资源分配形式。第三，对重大决定的实施进行事先审批，并在资源有限的情况下选用最好的方案。

（3）故障排除者。故障排除者角色是指管理者需要及时处理意外事件，排除不可避免的各种故障。例如，下属之间或组织之间的冲突、资源损失的危险、供应商不能履行合同等。这些意外事件的发生，并不是因为管理者低能，而是因为有些事情无法预料。所以管理者通常需要花大量的时间去应付面临的故障，以使组织能正常运转。

（4）谈判者。谈判者角色是指由管理者带队，同其他组织或个人进行重大的、非程序化的谈判。管理者要花相当多的时间从事谈判活动，可以说谈判是管理者生活的重要部分。这一角色是建立在挂名首脑、发言人、资源分配者三种角色之上的。因为管理者是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性。更重要的是，只有管理者才有权调配组织的资源，而且只有他才掌握谈判所必需的信息。

上述十种角色实际上是管理者在管理中所起的十种作用，是管理者在进行管理活动时的十种身份和特征。每个管理角色都需要占用管理者一定的时间和注意力。不过，在不同规模的组织中，管理者所扮演角色的重要性是不同的。此外，管理者个人的价值观、个性和风格等因素，也会影响其对不同角色、任务的承担。认识这十种角色，管理者就可以根据其个人的价值观、个性和风格，根据他在组织中的地位和担任的职务，根据他所在组织的类型和所处的环境，合理确定各种角色在自己管理工作中所占的时间比例，从而使管理工作卓有成效。

1.2.4 管理者的技能

管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色，必须具备一定的管理技能。一个管理人员能否在其管理岗位上发挥重要的作用或者说能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他是否真正具备了管理所必需的相应管理技能。一般而言，管理者应当具备三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

1.技术技能

技术技能是指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法，也称专业技术能力。管理者虽然不一定是技术的专家，但也需要了解相关的基本技能，否则难以进行有效的沟通和指导。例如，工厂的厂长不能对生产工艺毫无了解，军事首长更不能对军事指挥一无所知。管理者只有充分了解相关的基本技能，才能正确行使自己的职责。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的，相对而言，基层管理人员需要技术技能的程度较高，而高层管理人员则只需要对相关的技术领域有基本的认识即可。

2.人际技能

人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。它主要包括表达能力、协调能力和激励能力。从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样与组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是所有高、中、基层管理者必须掌握的基本技能。因为各层次的管理者都必须在与上下左右之间进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。

3.概念技能

概念技能是指对事物进行抽象思考和整体把握的能力。它包括要在复杂多变的环境中纵观全局、找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡利弊和风险程度的能力等。任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要洞察既定环境的各种要素，抓住问题的实质，作出正确的决策。在实际中，管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂和具有多变性，所作的决策往往无先例可循，就越需要概念技能。

以上三种管理技能，所有的管理者都应具备，但不同层次的管理者，对管理技能有不同的要求，处于较低层次的基层管理者，主要需要的是技术技能，其次是人际技能；处于较高层次的中层管理者，更多地需要人际技能，其次是技术技能与概念技能；而处于最高层次的管理者，尤其需要具备较强的概念技能，其次是人际技能以及技术技能。如图1-1所示。

案例

为什么他得不到提拔

王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长，十几年了从没挪过窝。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长，可他就是不着急，总是乐呵呵的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，您年年完成任务最出色，奖状一个接一个拿，那有啥用？为什么他们就不提拔您？您是不是也应该跑跑关系？”王师傅说：“小李，别看当官威风，那也不好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查，忙得要死，工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”

在单位里，工作最出色的人不一定就是提拔最快的人，这是因为作为一个基层管理者，工作出色可能仅仅是因为他技术技能过硬，但如果人际技能和概念技能欠缺的话，提拔到高层做管理者就会遇到很多困难。一个想做将军的士兵应该全面发展自己。

（资料来源：崔卫国，刘学虎.管理学故事会.北京：中华工商联合出版社，2005.15～16）