一、正本：培训的定义

培训=转移知识、技能，协助员工改变行为，从而提升工作绩效的过程

小知是一名培训经理。一天，他被总经理叫到了办公室，总经理告诉他公司的生产出现了一些问题，产量出现下降，总经理让他赶紧跟进培训，避免耽误生产。

小知立即动身，去找业务部门负责人老王商量，看需要培训哪些课程。老王反问：“现在市面上有哪些好课程呀？”小知立即联系了市面上的主要培训公司，要到了他们的培训课程清单。老王拿到单子后，勾选了“执行力”“高绩效员工的责任心”之类自己熟悉的课程名字。然后，小知请来了课时费最高的老师讲课。上完课，员工很激动，说收获很大，可惜的是，产量问题仍旧没起色。总经理叫来小知，大骂了一通，说培训工作白浪费钱。

小知窝了一肚子火，但想不明白自己错在哪里了。

小知最主要的问题是没搞懂培训的定义，就冲动地展开培训。

培训圈有句名言：没有培训是万万不能的。但其实后面还有一句话：培训不是万能的。不知道是受“万般皆下品，唯有读书高”，还是“学习改变命运”的影响，人们普遍有一种误解，认为读书、学习、培训能解决很多问题，甚至所有问题，因此动不动就让培训“背锅”。要是培训真那么厉害，社会上就不需要警察了，派出所招聘培训师就行了，公司里也不要设置管理岗位了，除了基层员工就是培训经理。

什么是培训呢？培训能解决哪些方面的问题呢？培训的定义众说纷纭，这里我给出我的看法，希望对你有所启发。

在大多数企业里，“培训是转移知识、技能，协助员工改变行为，从而提升工作绩效的过程”（见图0-1）。字字珠玑，我们一个个加以解读。

1.转移

转移，是培训的形式。用“转移”二字，是指让学员习得标杆人物的可复制经验。

本书中，转移对应第4章“教学”。人脑不是电脑，不能直接拷贝，不会是一个老师讲了一遍知识点，学员就能记住，就会用，而是要遵循人类学习的原理开展教学。

2.知识、技能

知识、技能，是培训的内容。它们也就是标杆人物身上的可复制经验。

说出不知，是为知；做到做不到，是为技。知识也就是“是什么”，比如概念、数据等；技能指的是“如何做”，比如流程、原则等。

具体来说，如果你不知道某个知识，那我可以通过教学让你知道甚至记住。比如，现在我们就在探讨“培训”两个字，我可以采用抽背考试、提炼比喻等训练，让你能够说出“培训”的定义。如果你不能运用某个技能，比如开发课程，那我可以采用写作文稿、纠正动作、评审等训练，让你能按照课程开发6面法，开发出自己的课程，输出课件等。

讲到这里都不难理解，但是我们往往会陷入一个误区——培训能改变学员的态度，一般老师都这么告诉你。

客观地说，这其实太高看企业内部培训了，说这话的老师也太自信了。江山易改，秉性难移，一个人的态度很难被影响。举个极端的例子，要是讲道理就可以改变一个人，那么吸烟的人就不会有那么多了。

我不是说绝对不可能，而是我们要现实一点儿，“恺撒的物当归给恺撒，上帝的物当归给上帝”。把态度改变，还是写入公司奖惩制度吧。

由此来看，很多课程开发项目在立项时，就注定了失败，铁定要“背锅”。比如“规章制度培训”，因为老员工违反了规章制度，领导说要加强培训，那么培训不会达到预期效果。一般情况下，难道员工不知道规章制度是什么吗？达不到要求，还能上岗吗？他们是知道的，也懂得怎么做，不然不会让他们上岗。

违反规章制度的原因，有时候是嫌麻烦，比如不走到吸烟区吸烟；有时候是做了也没被惩罚，比如肆意浪费食堂饭菜，把半盘饭菜倒进潲水桶也没人管；有时候是规章制度定出来就没有几个人能做到，比如动不动就用模糊的主人翁意识、责任心去要求员工。

因此，我们要明确培训、管理和领导的区别，履行好自己权限内的职责。培训只能确保课后学员记得住、做得出。如果学员在课下能够说出以往说不出的知识，掌握以往没掌握或掌握不好的技能，那就是合格完成任务了。保证未来不犯错，或者一定要实现某一高度的绩效，绝不是评价培训成功与否的标准。

类似健身，教练提供足磅的哑铃，教会你正确的动作，就可以称得上合格。但你说要教练保证你未来天天都想锻炼，还能瘦下来、壮起来，这就有点强人所难了。除非你投入足够的时间、金钱等资源。

3.协助

“协助”阐释了培训的角色定位。一般培训不是主导，员工的绩效更多与员工的上级、公司流程、自身认知等相关。千万不要把培训太当回事了，想要去影响这个人、帮助那群人。

从责权利对等来说，培训的角色定位要与公司组织架构里培训部门的位置、培训负责人的岗级、公司年会表彰时培训负责人的站位、业绩突出被表彰的部门、发现问题被甩锅的部门等方面相匹配和一致。

我在商业授课中发现，凡是效果突出的培训，必定是从上到下地参与。比如，有一把手过问，培训成绩纳入绩效考核，学员的上级坐镇。总之，整体联动，参与到课程的每一个环节，一起去影响学员。

4.改变行为

“改变行为”是培训的目标。衡量培训成功与否的最好、最简单的标准就是，学员在上课前后行为上有何改变。在这一点上，培训和学习是一体的，因为培训就是帮助一个人学习。

我在《学习的答案》里提到，学习公认的定义是，“人在生活过程中，通过获得经验而产生的行为或行为潜能的相对持久的行为方式”。其中一个词出现了3次，非常重要，那就是“行为”，因为只有行为才是可以被观察到的。

我们验证一个人是否真学习的唯一科学方式就是，让学习者以某种行为展示他学到了什么。

5.提升工作绩效

切记，培训只是一种手段，提升绩效才是最终目的，不要为了培训而培训。凡是与绩效无关的培训都要去掉，不如用这些时间继续工作，甚至休息一下。

就开篇案例来说，小知开展培训的出发点是总经理叫他做培训。我们设想下，假设培训工作做到位了，就一定能解决产量问题吗？

答案是，绝对不能画等号，因为问题可能出在机器故障、原材料质量不佳、生产环境恶劣等培训不能改变的方面。

爱因斯坦说过，如果给他一个小时来解决一个问题，他会花55分钟来思考问题本身，花5分钟来思考解决方案。

因此，我们在开展培训之前，务必先分析问题，如果问题的症结在培训上，那么再来培训不迟。

6.过程

“过程”指的是培训的时长与周期。要提升绩效，绝对不是一两次培训的事，十年树木、百年树人。如果做一两次培训就能提升绩效，要么原本问题太简单，要么和能力没关系。如果太急功近利追求产出，不如去做业务，去买彩票。

总之，别想在培训人才上快速出业绩。如果想一两天就看到变化，那么推荐你直接招聘优秀的人才，这样来得快。就像你想一两天就瘦下来，就不是“管住嘴、迈开腿”了，而是要直接抽脂了。

这里引用竞越创始人朱力老师的一段话：

培养人和解决企业实际问题的最终目的无疑是一致的，但有一个滞后的过程，做不到立竿见影。如果不去评价人的技能成长，老板们很容易“看不到”培训的价值，动摇老板对培训的支持……

例如，大家在网上搜索“金工实习”，很容易跳出“锤子”两个字。这是因为我国很多工科大学生的金工实习都是用5天时间做锤子。一个直径28毫米、长度105毫米的钢毛坯，先是被铣削加工成长方体，铣出倒角，再通过钳工的锯割、锉削、钻孔、攻丝等工序被加工成一把锤子。1980年—2020年，全国大学生做了1.2亿把不怎么样的锤子。锤子（质量）不怎么样，其实不重要，因为培养出了人。为什么是做锤子呢？大概是因为做锤子很多学科专家反复选定的最高效的学习活动。换成其他作业，要么没有必要地增加了难度，5天不够，降低了学习效率；要么难度不够，达不到预定的学习要求。

如若不是培养人才的需要，我们何苦花几天时间让一群外行来解决企业的真实问题呢？与相关专家相比，初学者对此毫无效益可言。真想要一把锤子的话，上京东买只需要13元；要是特别痴迷于私人定制，可以请师傅做，保证比大学生做快得多、好得多。

培训是一件重要但不紧急的事，正如通过运动恢复健康，不可能运动一两次就看到健康指标好转，这是短视。更不能说培训是根上的事，就像如果平时不注意身体，病重了才找医生，还想三下五除二就能健步如飞，这是不可能的事。

以上就是培训的定义。还有一些相似概念，比如演讲、管理咨询、教练、心理咨询，大家怎么看它们之间的区别呢？表0-1比较了其中3个概念。

以下情形都用到了“培训”二字，但是它们真的都是培训吗？

▪ ××，你的Excel数据分析能力不错，给大家讲讲怎么做的。

▪ 为了完成明年的挑战性战略目标，我们做场培训，看如何激发一下大家的潜能。

▪ 三标外部审核临近了，我们的相关培训证据如何，不足的要做培训补上。

▪ 员工执行力不行，给大家讲讲执行力吧。

▪ 又一批员工要入职了，搞一场培训吧。

▪ 本年度培训经费还没花完，看看市场有什么新课。

培训并非万能的，你无法叫醒一个装睡的人。但正如美国神学家尼布尔的祷告文所说：“……请赐予我平静，去接受我无法改变的；请给予我勇气，去改变我能改变的；请赐我智慧，分辨这两者的区别。”为所能为，更显智慧。