第一节 绩效管理理论

人类社会发展对经济发展和财富增长的依赖，使人们更多地从经济学的角度关注制度安排与制度创新，特别是现代市场经济的发展，制度设计与制度安排只为效率服务，制度的空间似乎已没有道德存在的地盘，制度的工具性价值远远超过其伦理价值。[3]就大学组织而言，关于绩效管理的认识，人们从不同学科视角予以审视。一是经济学视角。他们认为，大学实施绩效管理是为了提高教育资源管理及利用效率，效率最大化是大学绩效管理所追求的目标。所谓大学绩效管理，“就是及时地将大学中的各种资源组织、动员起来，做到最充分、最有效以及最合理的利用”[4]；强调“以一定量的输入求得最大的输出，或是以较小的输入求得一定量的输出”[5]。二是组织行为学的视角。着重强调大学绩效管理中组织、团体、个人协调发展的重要性。大学组织绩效管理“是大学管理者和教职员工双方就学校的发展目标及如何实现目标达成共识、增强教职工成功地达到目标的能力的管理方法以及促进教职工取得优异绩效的管理过程”[6]。也有人认为：“它是一个多维动态的系统，组织、团队与个人通过行为选择实现大学战略目标的同时，提升三者效能的过程”[7]。三是管理学的视角。认为绩效管理是围绕大学组织内部相关管理活动而展开：“绩效管理是大学人力资源管理的重要内容，是大学实施发展战略与实现办学目标的重要手段，对于提高大学的办学效益、提高教职员工的工作效率和质量、促进教职员工职业发展、完善大学内部管理体系具有不可替代的作用”[8]。有研究者强调：“实行绩效管理是大学人事制度改革的需要，加强绩效管理是落实大学发展战略的重要基础”[9]。以上不同学科视角试图从大学组织的效率、协调和理性等方面考察绩效管理应该做什么，是基于组织的封闭性、组织成员行为的确定性特点，将组织控制作为目的，以期在一定时期内达成组织目标，所遵循的逻辑思路是：组织目标、组织绩效、绩效管理、绩效度量和绩效评价。[10]大学绩效管理的多维特点，必然要求我们在设计制度时予以关照，平衡各维度的效果，使制度充分发挥作用。

一 绩效管理理论形成的回顾

绩效管理理论的成熟与完善虽然是从20世纪七八十年代至今四十余年的事情，但其管理的思想与实践却至少可以追溯到泰勒时期，甚至更早的西方国家的文官制度。也有研究称绩效管理的思想起源于中国上千年的考试考核制度，如早在我国三国曹魏时期（公元221—265年），魏文帝曹丕推行的“九品中正制”就是运用绩效考核理念来考察官员的能力与功绩，从而评定官员等级的一种选官制度。[11]

近一个多世纪以来，绩效管理的发展随着能力评价（Merit Rating）、目标管理（Management by Objectives）以及绩效评价（Performance Appraisal）的出现与发展而不断向前推演，通过对它们的回顾与梳理，有助于厘清绩效管理理论形成与发展脉络。

（一）能力评价

绩效管理最初以一种主观的能力评价的方式出现，能力评价是通过对个人的判断力、诚信等人格特质以及领导力、协作性等能力进行考核的过程。第一次世界大战之前，受泰勒主义的影响，斯科特（W.D.Scott）将工业界评价工人工作效率的理念引入美国军队管理，创造了一种“两两比较法”（Man to Man Comparison Scale），用于考核军队官员的能力与绩效。由于其在美国的成功，后又被借鉴至英国的军队事务管理中，以及后来发展成图尺度评价法（Graphic Rating Scale）被引入工业界，并在工业界得到广泛的应用。[12]

在这一时期，虽然能力评价以各种形式被广泛应用于各领域管理实践中，然而与此同时，理论界也不乏批评的声音。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（McGregor Douglas）就质疑这种评价方式的效用，他认为这是一种消极的评价方式，正如他在《哈佛商业评论》发文称，应该从简单的评价转向仔细的分析，并从评价过去转向未来，应该关注现实目标的设定以及怎样才能最大限度地完成目标；在评价中，员工不应该只被指出劣势，而应该是全面分析其优势与劣势，员工应该是一个主动的人，而不是被动的物。他强调对于员工的评价，应该着重于对其与预期结果所要求的行为进行分析，而不是只评价个体的品质特征。[13]也有其他学者与麦格雷戈持相似的观点，认为这种评价的指标由于过于主观[14]而可能带有个人偏见，并且对于谁有资格及能力作出这样的评价也是存在争议的。

（二）目标管理

目标管理是一种实现企业共同目标、达到预期效果而在管理过程中实施的以结果导向和自我控制为指导思想的管理理论与实践方法。1954年，美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出目标管理理论，他认为有效的管理必须是将所有经理人的努力指向一个共同的目标。德鲁克告诫经理人必须实施目标管理，一方面可以将个人与企业的目标整合起来，另一方面能够实现企业员工的自我控制，从而使追求共同福祉成为每个经理人的共同目标，最终实现企业的共同愿景。[15]在德鲁克之后，道格拉斯·麦格雷戈、乔治·奥迪奥恩（Georges Odiorne）、维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）、爱德华·施莱（Edward Schley）和威廉·雷丁（William Reading）等学者继续对目标管理的理论与实践进行研究，促进了该理论的进一步发展。

20世纪六七十年代开始，目标管理受到各界追捧的同时，也开始引发一系列争议，美国心理学家哈里·莱文森（Harry Levinson）是最早对目标管理理论进行质疑与批评的学者之一。1970年，莱文森在《哈佛商业评论》上发表《目标管理：从谁的目标着手？》一文，他批评目标管理的最大问题在于没有考虑员工自身的动机与需求。他强调任何一个组织都是一个社会系统、一个人际关系的网络，目标管理忽视了人性因素在管理中所起的作用，由于过分强调客观性与量化的指标，而忽略了很多隐性的、不可评估的重要因素。[16]盖里·克莱恩斯博士（Dr.Gerry Kraines，曾任莱文森领导力咨询公司首席执行官）也提出了类似的反对意见，他尤其担心目标与奖励之间的联系。他认为，“如果经理人将薪酬与员工是否达标联系起来，并试图以此引导员工的工作，那么就会产生对立关系”，“坚持回报最小化的做法符合员工的利益。那种回报最大化的做法催生贪婪，鼓励员工与制度进行‘博弈’”[17]。美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）也认为，目标管理理论中对于工人都是“有责任心的人”的人性假设过于理想化，因为人并不都是健康、有德行的，他们有各种不同层次的需求，而目标管理只对那些追求自我实现的工人才比较奏效。

（三）绩效评价

1970年以后，受目标管理运动的影响，以结果为导向的绩效评价方式得以发展，其主观的能力评价指标也逐渐被客观指标所取代。这个时期的绩效评价，在仍然关注整体绩效的同时，也开始关注个人的绩效目标，如将员工的自我评估、培训需求以及员工潜力评估列入评估范围。在绩效评价逐步完善的过程中，仍然难以摆脱一些痼疾，如在评价周期方面，绩效评价仍然在由经理召开的一个年末评价会议上进行，经过一个自上而下的评价之后，开始对员工绩效进行打分。因此有人指出基于不同评价主体会产生不同的评价结果，从而影响了评价的客观性。克莱夫·弗莱彻（Clive Fletcher）则认为评价的时代已经成为过去，他说：“我们所见的是一个传统的、整合的评价体系的终结……取而代之的是一系列彼此独立却又相互关联的过程，这些过程根据企业环境与员工数量而以不同的方式得以应用。”[18]从克莱夫的论述可以看出，他认为从单纯的绩效评价体系到完整的绩效管理体系的转向将成为必然的趋势。

二 绩效管理理论的发展

绩效管理理论是在对以往的绩效考核、评价与管理理论进行改进和发展的基础上逐步形成和发展起来的，绩效管理正式作为一个术语使用始于20世纪70年代，被解释为“绩效管理是将个人、团体的工作行为与组织的效益联系起来，并由组织制定的战略目标所确定”[19]。这个描述将绩效管理与其他评估方式作出了区分，然而其对绩效管理所作出的解释与今天的绩效管理理论仍然相去甚远。后人继续致力于绩效管理的相关研究，为该理论的完善与发展作出了贡献，他们是普拉奇·R.J.与普拉奇·S.J.（Plachy，R.J.and Plachy，S.J., 1988）、福勒（Fowler，A., 1990）、贝文和汤普森（Bevan and Thompson，1991）、哈特尔（Hartle，F., 1995）、阿姆斯特朗和巴伦（Armstrong and Baron，1998）、帕姆·琼斯（Pam Jones，1999）、莱瑟姆、苏尔斯基和麦克唐纳德（Latham，G., Sulsky，L.M.and Macdonald，H., 2008）、斯派洛（Sparrow，P., 2008）等。[20]

比尔（Beer，Michael）与鲁哈（Ruh，Robert A.）将绩效管理与其他评估方案的区别表述为绩效管理同时关注发展与评估、绩效管理正式认可上司在与下属的关系中所扮演的多重角色、在绩效文本中显示员工优势及其发展需求、将结果与获得结果的途径整合起来四个方面。[21]阿姆斯特朗对绩效管理与绩效评价以及目标管理的特征进行了详细的比较，从三者的比较之中可以更清晰地看出绩效管理的特征、优势以及完善的绩效管理需具备的关键要素（表1—1）。

表1—1 绩效管理、目标管理、绩效评价三者之间的比较

从表1—1可以看出，绩效管理包含目标管理与绩效评价的诸多理念与方法，但又具有自身较为显著的特征。绩效管理相较目标管理与绩效评价的成熟性与完善性主要表现在管理（评价）目标、评估周期、运行方向、管理对象、与薪酬的关系等方面。要特别指出的是，成熟的绩效管理理论要求既要关注组织目标的达成，又要关注员工的发展；同时，绩效管理不应该是管理层在年终必须进行的例行公事性质的、繁琐的行为，而应该是贯穿于整个年度的管理过程。

绩效管理理论在被企业实践之初，财务绩效评价几乎成为企业绩效管理的全部，继而又发展为多维度的评价，包括企业的竞争能力、创新能力、顾客满意度等。随着理论研究与实践发展的逐步深入，出现了两种重要的绩效管理理论导向，分别是基于战略的绩效管理与基于利益相关者的绩效管理。

（一）基于战略的绩效管理

1990年，林奇（Lynch）与克罗斯（Cross）在绩效测量改革的进程中提出了把企业总体战略与企业财务与非财务信息结合起来的企业绩效金字塔模型（图1—1），该模型描述了不同组织层面的各种绩效变量之间的因果关系以及其他关联性。[22]绩效金字塔模型的最顶端是组织愿景，企业最高管理层根据组织愿景制定企业总体战略，战略目标向下呈多级瀑布式传递，首先传递给企业的战略绩效单位，产生市场满意度与财务绩效两项指标；战略目标进一步向下传递给核心业务系统，产生顾客满意度、灵活性、生产率等指标，前两者共同构成企业的市场目标，生产效率构成财务指标；企业战略目标传递到具体的部门、团队、工作组，产生质量、交货期、周转期、成本等指标，其中，质量与交货期构成顾客满意度，交货期与周转期构成灵活性，周转期与成本构成生产率；企业的战略目标经过层层分解，最后渗透到个体层面，关涉每一位员工的个体绩效，绩效评估的信息再从最底层开始逐级向上反馈，最终达到企业的最高管理层，最高管理层根据各方反馈的绩效信息来总结组织愿景并制定下一阶段的战略目标。

图1—1 绩效金字塔模型[23]

绩效金字塔模型展示了一个商业绩效测量的等级结构式观点，它不仅列出一些绩效指标的维度，而且显示了这些要素的等级式逻辑结构[24]，该模型在企业各层级指标执行及效果间建立了有效的反馈机制，在绩效动因与结果之间建立了关联性，其描述的循环过程揭示了企业持续发展的能力，强调了组织战略在指标制定中所扮演的重要角色，在很大程度上促进了绩效管理理论的发展，但其存在一个明显的缺陷，即忽略了企业利益相关者对企业的贡献与利益诉求。

（二）基于利益相关者的绩效管理

与传统的股东至上主义企业理论的主要区别在于，利益相关者理论认为任何一个企业的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某个主体的利益[25]，利益相关者关心企业经营的绩效，在对企业经营作出贡献的同时，其利益诉求也应受到企业管理制度设计者的重视。2002年，英国克兰菲尔德大学管理学院企业绩效管理中心的安迪·尼利（Andy Neely）、克里斯·亚当斯（Chris Adams）与迈克·肯纳利（Mike Kennerley）合著《绩效棱柱》一书，提出基于利益相关者的企业绩效棱柱模型，该模型是一个具有三个侧面的棱柱（图1—2），棱柱的每个面分别代表企业的一个绩效要素，顶层与底面代表利益相关者的满意度与利益相关者的贡献，三个侧面分别代表了企业的战略、流程与能力。

绩效管理的五个绩效要素既相互独立，又具有逻辑上的一定联系，企业绩效管理的制度设计也许可从以下五个关键问题来寻求思路：

·利益相关者满意度：谁是企业的关键利益相关者，他们的需求与期望是什么？

图1—2 绩效棱柱模型一[26]

·利益相关者贡献：利益相关者能为企业作出哪些贡献？

·战略：企业可以采取何种战略来满足利益相关者的需求与期望？

·流程：如果企业执行这些战略，需要哪些关键流程？

·能力：企业需要达到什么样的能力来运作与加强这些流程？[27]

绩效管理模型提出的企业五个绩效要素及其所对应的五个问题共同构成一个闭环的系统（图1—3），整个系统以利益相关者的满意度为出发点，并将利益相关者贡献与之对应，形成企业与利益相关者之间付出与收获的交换，即从对方那里获得自己的所需。企业与利益相关者之间的这种动态关系，需要企业明确应采取何种战略，以保证为其利益相关者分配资源，从而实现价值；为了实施这些战略，企业还要设计关键流程，做到既有效果又有效率。绩效棱柱所涉及的三个维度五个方面的绩效指标，要求企业建立利益相关者“雷达扫描”系统，进一步提高利益相关者管理能力，对企业运行进行全息式绩效管理。[28]

图1—3 绩效棱柱模型二[29]

三 绩效管理理论在大学组织中的运用

绩效管理并不是从企业直接移植到高等教育管理实践中的，而是在20世纪80年代的新公共管理运动中，经由公共部门的绩效管理实践为中介而迁移到高等教育领域。自80年代以来，新公共管理思想在高等教育领域中的渗透促使大学进行市场化管理改革，政府开始对大学的绩效进行管理与评估，其中以英国最具代表性。自撒切尔上台以来，英国的高等教育连续遭受成本与预算的削减，高等教育经费的分配更加透明化，同时随着市场与准市场机制的引入，大学打破了教职工终身雇佣制和国家标准薪酬制的传统，变革为任期合同制与绩效薪酬制。1985年，英国大学校长联席会议颁布《大学效率研究指导委员会报告》又称《贾纳特报告》（Jarratt Report）。《贾纳特报告》指出，为提高大学的绩效，需借鉴私营部门的管理理论与实践，将大学治理公司化，由此掀开了英国大学以“关注效率为核心”的管理体制改革的序幕。英国政府在减少对高等院校资金提供的同时，还通过各种措施加强对大学的外部监控：通过采用公共问责机制、质量保证机制以及绩效管理机制对高等院校资源的使用情况以及所产生的效果进行监督，避免资源的浪费，并让公众获得更多关于高等院校各个方面的信息。[30]英国高等教育领域的新公共管理改革使得政府与大学的关系从信任走向问责，政府通过质量保障、审计、绩效评价和拨款等方式“遥控”大学[31]，绩效评估成为英国学术职业最主要的评价方式，被视为实现经济效率和效能目标的有效手段。

美国政府对大学统制的放松与间接化程度在世界高等教育中颇具典型性，主要有三种模式：一是“契约、评估型”方式，它以政府和大学之间的契约和绩效评估为媒介。二是“以达标度为基准的补助金计算”方式（计算式），在这种方式中，政府对大学的拨款被纳入了大学教育研究成果的指标，并将其作为决定性因素，由此激励大学完成政府所期待的职能。三是“间接资助”方式，即政府不直接将资金拨给大学，而是将研究资金通过研究课题的竞争性研究费拨款、教育经费通过学生奖学金这些形式间接地拨给大学；前者介入了政府的选择，后者介入了学生对大学的选择。总之，两种情况都激发了大学之间的竞争。间接资助随着美国1972年《高等教育法》的修正而成为一项明确的政策。美国政府主要通过立法与科研拨款机制来分配高等教育经费，对大学采用市场化的管理方式，大学通过竞争的方式争取经费。因此，为获取更多的经费，大学必须努力提高办学效益，以高绩效来回应政府与公众的问责。美国大学较为推崇新公共管理倡导的绩效观，之所以如此，主要源于绩效管理可以提升大学组织的学术生产力、管理效益、教育质量以及社会服务的能力与透明度。美国大学通常采用柔性、宽松、适度的绩效管理制度，强调绩效评价与教职工个人职业发展并重，引导教师职业发展与大学的战略目标齐头并进。如耶鲁大学把绩效管理作为创建高绩效组织和促进教师发展的可靠载体，希冀通过绩效管理在组织发展和教师发展之间寻求一种基本的平衡[32]，在设定个人绩效目标时，耶鲁大学通常会通过召开绩效目标设定会议由管理者和个人合作设定一个可视化的预期目标，即SMART目标[33]，意指设定的绩效目标应该是具体而明确的、可衡量的、可达成的、与本职工作相关的、需要在特定时限内完成的[34]，大学管理层、院系领导和教师也会共同商讨教师在实现学校目标方面的潜能和贡献。

在澳大利亚，对高等教育进行教学与单位评估由来已久，两百多年以前澳大利亚政府就开始用绩效评估来获知学生对教学质量的认知、鉴别教学中好的实践以及有哪些地方需要改进。在一些大学机构，绩效评估还用于评价教职工绩效与鉴定专业发展的需求。近年来，澳大利亚政府对高等教育质量保证与绩效拨款方面的政策规定，使一些重点大学的教学与单位评估由之前的志愿行为转变为一种强制性的工具，用于评估及奖励学术人员的绩效。[35]

在我国，政府对大学的绩效管理主要表现为政府对大学开展的一系列绩效评估活动，如对大学进行教学、专业上的评估（教学工作水平评估、学位点定期评估、重点学科评选评估）以及其他专项评估。我国政府对大学实施绩效评估的内容涉及教学、科研水平、学科建设、人才、基地等诸多方面。2010年，政府颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》中，要求大学要“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理”，由此越来越多的绩效管理实践在我国大学内部展开。我国大学内部的绩效管理主要包括设定绩效目标、进行绩效考评以及考核结果的应用三个方面。首先，大学的绩效目标是综合政府要求、大学自身战略发展需要而制定的，然后通过目标的层层分解与任务的逐步下达形成具体行政部门及基层学术组织的绩效目标，进一步分解最终形成个人绩效目标。其次，绩效考评是大学绩效管理的核心环节，我国大学内部绩效考核包含对部门、单位的考评与对教职工个人绩效的考评。其中，部门、单位的考评主要以人才培养、教师队伍建设、学科建设、科研与成果转化、办学国际化等方面；对教职工个人的考评主要集中在个人应承担教学科研任务的完成情况、工作的态度等。再次，我国大学绩效管理的考核结果主要应用在单位部门资源的配置、个人职务的评聘与升降、薪酬及职业发展等方面。