1.3.1 量化管理与数据分析的操作难点

有一次我到某公司考察学习，公司的总经理带我们一行人参观。在参观的过程中，我问这位总经理：“请问咱们公司一共有多少员工？”

他回答说：“大概有1万多人。”

我又问：“请问咱们这些员工每年的人工成本额是多少？人事费用率是多少？人均工资是多少？人均劳效是多少？”

总经理愣了一下，转向一旁陪同我们一起参观的人力资源总监，说：“你知道这些数字吗？”

这位总监对总经理说：“您先等等，我打电话问问部门经理。”

我没想到结果是这样，赶快不好意思地对这位总经理和总监说：“抱歉，我只是随便问问，请不必在意。”

可这位总经理很严厉地对这位总监说：“不！这些数字你一定要搞清楚！这些基本数据你和我本来都应该是很清楚的！”

当天晚上，我们将要离开时，总经理对我说：“你问的那几个问题，我现在终于知道答案了！而且我原来甚至都不知道公司比较准确的人数，只知道大概数据，现在我终于也知道了。”

我好奇地问了他一句：“您为什么现在才知道呢？”

他说因为人力资源部平时没有做量化管理与数据分析的习惯，他也从没有要求过，我上午问的那些数据都是人力资源部今天临时做的，他以后一定要让人力资源部做好量化管理与数据分析工作，以后要让人力资源部用数据说话。

我问这位总经理：“您想过人力资源部要从平时完全不做量化管理与数据分析到能够做好这项工作，管理成本有多少、难点在哪里、都需要做什么吗？”

他回答说：“这有什么难的？直接做不就好了吗！”

2年后，我再次来到这家公司，见到了当时的总经理和人力资源总监。我问他们公司实现了人力资源方面的量化管理与数据分析了吗？这位总经理叹了一口气，没有说话。同时我看到人力资源总监不好意思地低下了头。

从这位总经理对人力资源量化管理与数据分析的认识来看，这项工作在这家公司没有得到有效的推行不能全怪人力资源总监的工作不利。量化管理与数据分析工作不是人们想象的：管理工作中原本没有引入数字，在引入数字之后就是量化管理与数据分析了。当然，有数字也许会比没有数字强，但是有了数字，并不代表就有了这项工作。

要实施人力资源的量化管理与数据分析，需要做大量的前期投入。要实现量化管理的价值，达到数据支撑决策的目的，必然需要打造一整套完整的闭环管理体系，需要大量的原始数据积累，也需要对公司现有的管理体系以及人力资源管理的方法、流程、制度做出相应调整。

这就好比一家公司原本是生产服装的，公司突然有一天决定不生产服装了，改为生产汽车。这必然需要公司更换大量的生产设备、改变生产流程、调整员工的技能或者重新招聘新员工等。

所以人力资源量化管理与数据分析工作要想在公司中得以实现，需要公司各层级的理解和支持，尤其需要公司一把手的支持。然而通常情况下，人力资源的量化管理与数据分析并不是一件关乎公司生死的大事，也不是一件能直接把公司从经营困境中解救出来的事。它很难“雪中送炭”，也很难 “力挽狂澜”，更多时候是“锦上添花”。所以公司的一把手对这项工作往往不够重视。

管理工作的提升并不是一个人一句话或者一个岗位换一换工作内容就能完成的事，它通常需要付出一定的管理成本，需要全公司各个相关岗位为之付出努力。任何一个公司管理上的变化，必然带来运营流程上的一系列变化。