1.2.3 量化管理与数据分析的操作流程
人力资源管理者在操作量化管理与数据分析之前，首先要遵循的思路如图1-3所示。
图1-3 数据分析思路
1.明确为什么分析
数据分析的方法和工具固然重要，但分析的目的、目标和方向更重要。人力资源管理者在实施数据分析之前，一定要明确想通过分析说明什么问题，解决什么问题，或者是预防什么风险。分析指向的第一目标是行动，终极目标一定是提升公司的价值。
2.搞清楚分析什么
在明确方向之后，人力资源管理者要明确具体应当分析什么。公司中的问题很多，但是资源有限，并不是所有的问题都要优先解决。先解决哪个问题，再解决哪个问题，要根据待解决问题的重要性排序而决定。
3.学会如何分析
人力资源管理者要明确分析的具体方式。比如，如果按照时间频率分析，应当以月为单位、以季度为单位还是以年为单位，或者可以考虑进行不定期的分析。要找到恰当的分析工具，选用准确的分析方法。
人力资源量化管理与数据分析的操作流程可以分成四步，分别是找到问题、形成方案、采取行动、持续评估，如图1-4所示。
图1-4 数据分析的操作流程
数据分析的思路和操作流程看起来容易，在真正应用的时候却很容易被忽略。有时候即使人力资源管理者已经掌握了，也会忘了用，或者即使知道应该如何运用，但是到真正运用的时候还是会考虑各种因素而不愿意按照这种思路和流程运用。
那位在数据分析方面向我求助的朋友，当我把数据分析该有的思路和流程向他说完之后，他说方法他已经明白了，也很认可。他认为这确实是公司量化管理与数据分析该有的基本方法，但是他并不想按照这套方法操作。
我问他为什么，他说如果按照这套方法操作，分析的目标将会直接指向问题、解决方案和评估，带来工作量的增加不说，可能一份分析报告只能说明和解决几个问题，有时候甚至可能只说明一个问题，这和他之前每月给领导提供的“非常全面”的分析报告相比，似乎并“不好看”。原来报告的内容那么多，领导都不满意，现在内容少了，领导会满意吗？
存在这类思维的人力资源管理者着实不少，他们当中有的人即使已经到了管理者岗位，但思维还是停留在基层员工的层面。岗位存在的终极目标是帮助公司解决问题、创造价值，不是为了机械地完成任务。这需要人力资源管理者时刻站在公司的角度思考问题。对公司有利的行为，究竟是一份“好看”的报告，还是一份能论证、分析和解决一个问题的不太“好看”但实用的方案呢？
人力资源管理者可以根据数据分析的四种方法，和领导协商，每隔一段时间出具一次分析报告。
描述型分析的分析报告可以每年一次或每半年一次。报告的内容可以涵盖人力资源管理模块的各个方面，报告内容以陈述当前的情况、事实、数据为主，以及包括对当期数据的对比分析、属性分析、图形分析等内容。
诊断型分析的分析报告可以每半年一次或每季度一次。报告的内容可以包括对当前存在问题的聚焦、往期问题的回顾、往期问题与当期问题之间的比较等。报告中应当体现对问题紧急程度和重要程度的评级，明确出公司应当最先解决的问题。
预测型分析的分析报告可以每季度一次或每月一次。报告的内容可以包括对未来的1个月、1个季度、半年、1年、3年和5年在一些关键数据方面的预测。时间远的可以宏观、粗放，时间近的可以微观、精细。
措施型分析的分析报告可以每月一次或每周一次。因为措施型分析的工作量较大，分析工作较为深入，往往需要的时间较长，所以建议一次只需要尝试分析和解决一个最棘手、最重要或最有价值的问题。另外，这类报告并不一定每一次做都要不断地发现和解决新的问题。
在公司中，真正能够被彻底解决的问题几乎是不存在的，随着公司的发展演化，一个问题还没完全解决，另一个问题可能会产生。有时候解决问题本身还会创造新的问题。所以措施型分析的过程和报告可以是对原有待解决问题行动方案实施过程进度的持续跟踪和评估。以便情况发生变化的时候，能够及时做出调整。
每一期的分析报告，都应当持续评估之前报告中行动方案的行为是否切实得到落实，落实之后，问题是否切实得到改善也要评估报告、方案、行动、预期、时间、效果之间是否形成有机的匹配，如果不匹配，应考虑调整数据分析的工作方式和方法。
当人力资源管理者要验证数据分析报告是否有价值的时候，可以针对报告中罗列的不同数据或事实不断问自己“然后呢？”当“然后”开始指向问题、指向行动，并最终指向为公司带来效益的时候，就证明报告中的数据分析是有价值的。