第一章　挺身而出

2001年夏天，接任通用电气首席执行官的前几周，我和一些大学同学去打高尔夫球。我的高尔夫球打得不怎么样，但朋友们邀请我去的是芝加哥郊外的斯科基乡村俱乐部，我想，正好可以趁机放松一下。弯着腰在更衣室换鞋时，我遇到了一位俱乐部成员，他做了自我介绍，又问起我是做什么的。“我在通用电气工作。”我一边说，一边故意略去了自己的新头衔。

“啊，是通用电气！杰克·韦尔奇！”那人想都没想就立刻接嘴说，“我真为那个接替他位置的小可怜感到遗憾。”我不记得那天球打得怎么样了，但我记得，朋友和我为那家伙的话笑了足足4个小时。人人似乎都知道我是从历史上最著名的首席执行官手里接任。

每一名首席执行官，跟前任的关系都很复杂。这有点像我和已故岳母的关系：我们都爱我的妻子，但方式不同。我和杰克都爱通用电气，但方式不同。我们属于不同的年代。我最初加入通用电气的那些年里，他是我心目中的英雄。有这样的人当我的上级，我很喜欢。我注意到他能轻而易举地跟任何人聊天——基层车间的领班、客户、其他首席执行官。他平易近人、不拘礼节，这很有诱惑力。通用电气的每个人都觉得自己在为杰克工作，也知道该对他保持什么样的期待。他的沟通能力让我赞叹。

杰克兴许有些浮夸——他在很多会议上都表现得十分戏剧化，但人们喜欢他的直率。与此同时，指标很重要。有时候，指标甚至会把我们给淹没。可它们最重要的作用是，让我们负责。杰克知道轻重缓急，并坚持到底。对这一点，我想要效仿。

但杰克身上还有些别的地方，我并不打算原样照抄。多年来，公司内外聚集起一群杰克的崇拜者和马屁精，对通用电气和杰克本人持有不切实际的看法。他们喜欢讲述杰克·韦尔奇的故事，一遍又一遍地重温过去。杰克在20世纪80年代的口头禅“只在你排第一或第二的行业里做生意”，在原则上看不错，但如今已经过时了。通用电气需要发展，而为了发展，我们必须进入自己落后的业务领域。我尊重通用电气往日的辉煌，但我不愿跪倒在它的脚下。每当有人反对改变，并且说“这不是我们过去的做法”时，我都很难容忍。

2000年感恩节之后，杰克宣布我将接任他的首席执行官一职。此后的10个月，作为候任首席执行官，我花了很多时间和他在一起。我还记得有一次，就在他卸任的前几个月，我和他到伦敦参加了一场商务晚宴。晚宴期间，英国传奇高管、以领导困境企业转型而知名的乔治·辛普森爵士（Sir George Simpson）从桌上探出身子，开玩笑地说：“杰克，你是怎么做到的？你是怎么用你那一口袋破烂货做到50倍市盈率的？”

我笑了，但同时也很吃惊，因为我听到辛普森拿通用电气内部没有谁敢说出来的事情开玩笑。一家公司的市盈率反映的是市场对该公司未来增长有多大信心，相对于公司的当前收益，投资者愿意支付的每股价格越多，该公司的感知潜力就越大。2001年，如果你用通用电气股票的价格除以每股收益（EPS），你的确能得到50倍的比率。但它掩盖了事实情况：通用电气有好几项业务做得十分普通，通用电气的光彩夸大了企业的价值。在杰克·韦尔奇掌舵通用电气的20年里，公司价值出现惊人增长，达到了400%。杰克领导通用电气的时代，是经济持续扩张的时期，而市场的这一波势头即将结束。

通用电气由世界上最伟大的发明家之一托马斯·爱迪生创办，在20世纪的大部分时间，甚至直到1986年，通用电气拥有的专利都超过其他任何企业。但后来公司不再重视技术，在拥有专利的公司中，通用电气甚至没有进入前20名。与创新相比，杰克更关注管理技术，比如用来消除错误的六西格玛。

六西格玛是摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）1980年发明的一种数据驱动方法论。它将管理者培训成能改进业务流程、减少产品缺陷的专家（这种专家叫作“黑带”）。鉴于通用电气制造的机器（比如飞机发动机和核磁共振扫描仪）绝不能失效，不难理解杰克为什么会在1995年将六西格玛的五个阶段（定义、测量、分析、改进和控制）视为其业务战略的核心。六西格玛有助于加强效率文化，但并不会帮助我们发展。

除了六西格玛，杰克的主要关注点是金融服务，通用电气的利润增长大多来源于此。到他卸任时，在通用电气的高管当中，财务主管的人数5倍于工程师。我担心，到了经济增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败。