透过客户的眼睛

1982年刚加入通用电气时，我的第一份重要任务来自塑料公司。我搬到了达拉斯，成为西南地区的销售经理。我管理一家办事处，向企业销售一种名叫诺瑞尔（Noryl）的产品，这是一种塑料小颗粒，可制成仪表盘、汽车保险杠或数百种其他东西。我们的主要客户是7个州的独立汽车和计算机企业。

我管理8名销售人员，如果你看过电视连续剧《办公室》，便可想象这些人的角色。有一个高个子得克萨斯州销售代表，爱穿牛仔靴，没有大学学历；还有个家伙，长得同男模特般标致，单凭一张俊俏的脸，不用张口就能让客户开门；有一位女士，紧绷绷地似乎总处在跟人打官司的边缘，但她这可怕的样子很适合工作；还有安迪，我最终跟她结了婚，她喜欢给人讲自己和其他销售人员第一天是怎么迎接我的。故事的简短版是这样：他们对我满心疑虑，部分问题出在服装上。我的衣柜里有5套布克兄弟（Brooks Brothers）的西装，他们认为我是自命不凡的哈佛小子。

穿牛仔靴的销售代表最终向我吐露了真言：“你不能再穿这些西装了，你看起来就像个呆子。”他带我去买运动夹克和卡其裤，甚至还给我买了一双牛仔靴。我经常对手下的员工说：“如果能帮得上忙的话，我会跟你们一起去做销售拜访，但你们得帮我搞定生意。”在那之后，他们意识到我不仅会发号施令，而且还会直接参与。

那年在得克萨斯，我和安迪成了友好的同事。她出生在巴拿马，因为父亲在福特汽车出口公司工作，很小就搬到了南美（委内瑞拉、巴西）。10岁时，他们举家搬到了密歇根州底特律市郊。因为曾在世界各地生活，安迪学会了跟任何人轻松交谈。我总是对人们说：“没人不喜欢我妻子。”她真诚，不说废话，她是个了不起的销售员。

塑料公司的文化野性、疯狂，并以此为傲。有些家伙午餐时能喝下4杯马丁尼。我们把自己叫作“疯狗塑料”并非没有原因。杰克·韦尔奇原本是化学工程师，他最初就在通用电气塑料公司工作，并创建了卖力工作、卖力玩的文化，这种方式带给了我们竞争优势。我们的主要竞争对手是拜耳、巴斯夫一类的德国化工企业，它们的销售人员都是些循规蹈矩的人。相比之下，通用电气塑料公司却毫无官僚作风，为了能拉到订单，我们什么都愿意做。

我认为杰克对塑料公司的控制宽松，是因为他认为这一业务独一无二。在大多数行业，你和竞争对手拼抢，是为了扩大自己在现有市场中的份额。但20世纪80年代，在塑料领域，人们不是为了争夺市场份额，而是为了创造市场份额。我们想把蛋糕做得更大，增加塑料制品的种类，而且我们一直在发明新的聚合物和树脂。如果你能用金属做出一种东西来，我们就能找到用塑料制作它的更好方法。

我从来不是个酒量大的人。我是那种坐在桌子旁、点一杯梅洛红酒跟大家套近乎的家伙，等喝上一小口，我就会举手投降，示意服务员来一杯健怡可乐。那些年我最大的恶习是喜欢甜甜圈。但我明白战友情谊的力量，我会出现在聚会上，待上一阵再回家。

那些年里，我靠着实践学会了怎样卖东西。我的导师是我的上司帕特里克·贝斯（Patrick Baise），我们都叫他“老帕”。他是我见过的最优秀的基层推销员之一——精明、有策略、直率。“去把你的鞋子擦亮，”他会大吼，“你可不能穿着脏鞋子去订货。”他有着不可思议的直觉。怎样做成一桩交易？什么时候放弃？老帕都有答案。他教我怎样编排团队面向潜在买家的游说策略，以及当我们一开始遭到拒绝时该怎么说。他教我不要在无关紧要的事情上浪费时间。

这里有一个关于老帕的经典故事。一天，通用电气的一位战略规划师打电话给他，提了个问题。他问：“老帕，通用电气在西部地区的聚碳酸酯市场份额是多少？”老帕毫不犹豫，“请稍等，”他把手捂在电话上，过了一会儿说，“47%！”那人道了谢，老帕把电话挂了。“我不知道准确答案，”他承认，“但要是那家伙知道，就不会给我打电话了。我们有什么必要花上几个星期来弄清楚到底是46%还是48%呢？有什么区别吗？”

以下也是纯粹老帕式的做法：他喜欢打趣自己的母校马歇尔大学，称它为“西弗吉尼亚州的哈佛”。他毫不装腔作势、自信满满的样子，让我放下了戒备。天哪，他真是个好老师。

老帕教我，真正的领导者会及时做出决定，而且一旦拿定主意，不管遭到怎样的批评，都会坚定地给予支持。做一名优秀的经理人，不是参加人气竞赛，而是要有勇气和承担责任的意愿。老帕手把手地教我怎么在赚取利润的同时弄清并迎合客户需求。他还通过给我机会，向我展示给手下人机会有多么重要。

当时是边境加工厂雏形初现的时代。墨西哥边境上有个免税区，很多美国商人在那里修建工厂。我对老帕说，我们的客户有时会对通用电气交付产品耗费太长时间而感到沮丧，我想在附近的墨西哥境内存储库存。“如果你给我45 000美元去那里买座仓库放货，我会少丢几笔订单。”我对他说。老帕说好，我们去买了仓库，我再也没丢过一笔订单。

很快，我调岗到了芝加哥，负责向整个美国西部地区销售同样的塑料颗粒。安迪和我开始约会，因为我们本来就是好朋友，两人关系发展得很快。1986年2月，我们结婚了，通用电气塑料公司的许多朋友都跑来庆贺。一年后，我们的女儿莎拉出生。

1987年12月，我收到哈佛大学寄来的2.5万美元账单。我毕业时签过一份5年的延期偿还协议，突然之间，我的学生贷款到期了。安迪哭了起来。“我们该怎么办呀？”她问，“我们过不了圣诞节了！”我嘟嘟哝哝地对自己说：“见鬼！我就知道我准是忘了些什么东西！”我在通用电气工作并没有赚大钱，平日里也有各种账单要付。我们没有积蓄，一直过着月光族的生活，但我在学习成功所需的知识。

在基层工作的时候，我感觉自己好像是在为杰克·韦尔奇干活，我也完全接受这一点。我很喜欢他，并且受到他许多积极的影响。他担任通用电气董事长没多久，为兑现自己的格言（即只在能成为市场领导者的领域开展业务），一举裁减了10多万个工作岗位，被人起了“中子杰克”的绰号。但这个绰号只反映了他的一方面，我从没见过比他更擅长权衡利弊的人。我听说过杰克很有脾气，有同事把他比作巴顿将军，但我从不害怕他。对我来说，坦率是他个人魅力的一部分。

关于杰克·韦尔奇的文章有很多，但如果要我说出他教给我的最重要一课，那一定是：怎样领导一家有规模的企业。杰克创造了一种人人都举足轻重、每个人的声音都至关重要的文化。他希望通用电气的经理们走出办公室，让所有人都知道他们。（总是躲在办公室大门背后的官僚，或主动或被迫地逐渐离开了公司。）

杰克不怎么注重刻板的规矩或组织结构图。他会亲自给任何人打电话，他建立了横向管理团队。他相信，即使身处通用电气不同的业务部门，这些管理者也能执行并推动整个公司的变革。他特别关注通用电气的前500名负责人。杰克会掌控这一级别人员的薪酬和晋升，而且人人都知道，他信任自己的用人直觉。他经常说：“你是为我工作，企业只是租用了你。”

杰克控制了通用电气内部的沟通渠道和信息传递。从他那里我了解到，优秀的领导者在对整个公司（数千人）讲话时使用一种声音，而在礼堂（数百人）、在会议室（10多人）以及一对一时，又会使用有着微妙不同的声音。杰克懂得自己是在什么样的背景下讲话，以及对不同的群体有什么样的影响，他会不时改变语气和措辞。

我在负责医疗业务时，有一次，杰克到镇上来评估我的工作。我们在人事问题上发生了争执，他想让我聘请一位首席财务官，但我觉得这人不合适，表示了拒绝。有时，拒绝韦尔奇是件有几分危险的事情。他向我发起了猛攻，质疑我的判断和忠诚。在他想赢的时候，他可能会大发雷霆。不过，过了一会儿，他去隔壁会见工会领导人，立刻就换了一副模样，变得和言细语、魅力十足。

一位工会领导结过4次婚，现在又跟第一任妻子复婚了。杰克花了15分钟问他，这么做能行吗？他像拉家常似的妙语连珠，而且毫不越界。接着，他切换了话题，确定下一次工会合同谈判哪些条款存在商榷的余地。他在这方面的技艺真是炉火纯青。