第五版前言
建构更加注重沟通的雇佣关系：人力资源管理的新路向
《人力资源管理实用必备工具箱.rar（第四版）》出版和重印以来，依然受到了广大企业界和HR界朋友的普遍欢迎。本书的姊妹篇《劳动合同法实务操作与案例精解》自出版以来也已经更新至第六版，且截止到今年年初，第六版已经是第十次印刷了。这除了说明读者们对劳动合同法以及新法时代人力资源管理的普遍关注，也显示出企业的雇佣关系管理需要更多的原则理念和治理实践来进行引导和支撑。近几年来，在中央层面国家并未出台新的劳动法律法规和政策，在地方层面各地政府出台新的法规政策也不常见，但这并不影响其间企业人力资源和雇佣关系发生持续性的深刻演化和悄然变迁。这种演化和变迁的趋势主要体现在以下几个方面：一是劳动法规政策的“停滞化”和雇佣关系管理的“因应化”。一方面，劳动法规大规模更新暂时停止；另一方面，实践中持续生发出来的管理案例仍需要相应的对策方法来因应。二是经济发展的“新常态”影响并催生劳动法实施的“供给侧改革”。当前，“发展方式粗放、不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，经济增速换挡、结构调整阵痛、动能转换困难交织”，[1]劳动法制变革和雇佣关系发展亦需要服从此趋势。三是人力资源和雇佣关系管理的思维从“风险控制”转型到“永续沟通”。人力资源管理的核心并非风险控制，而是调动人的资源优势，为组织变革和发展发挥出最大化的效用，雇佣关系管理的关键仍需要归位到持续性的沟通机制上来。
由于从事人力资源和用工管理咨询，笔者对于国有企业、外资企业和民营企业的人力资源和雇佣关系管理架构比较熟悉。从学理上讲，雇佣关系是指通过个人出卖劳动力而在雇佣者和受雇者之间产生的关系，是随着国家和市场的条件变化，通过合同实现劳动与薪酬之间的交换的一种关系。构成雇佣关系主要有五种要素：雇员、雇主、国家、市场和契约。前两者构成雇佣关系的基础，并通过劳动契约形成内部规则约束，而国家通过制定法律来调整和规制雇佣关系的市场化。而立基于不同的视角，则分别又有利己主义、一元主义、多元主义和批判式等四种雇佣关系模型。然而，无论作为一个研究领域还是商业功能，人力资源管理的基础就是雇佣关系。[2]在雇佣关系之外，还有人才选用的观念在人力资源管理领域尤为重要。“能够找到忠于雇主、具备良好职业操守、善于交际、热爱本职工作的人，当然是最好不过了。”[3]相较而言，人才的概念则在更为宽广的范围内使用。《诗·小雅·菁菁者莪序》：“菁菁者莪，乐育才也，君子能长育人材，则天下喜乐之矣。”[4]“对大多数组织来说，人才管理是战略执行的关键成功因素。就人才策略而言，需要由直线经理设定战略执行的具体目标，由HR来提供解决方案。”[5]在人力资源管理过程中，在坚持保守原则也即控制风险之外，还需要强化雇员的人才特点，在重新定义人才基础上，发挥人力资源的最大效用。
就国有企业而言，其雇佣关系和人力资源管理呈现出三个特点：一是身份性。相较于外资企业和民营企业的员工，国有企业的员工有较高的身份认同，并对职业的稳定性有着较高的预期。二是福利性。通常而言，国有企业的营利性能得到充分的保证，工会经费比较充足，用于福利性开支的费用也较为充裕。三是均等性。国有企业的员工对均等性的预期往往会高于其他所有制企业，就绩效考核而言，相关指标的确定也往往带有一定平均主义的色彩。在日常咨询实务中，我们给国有企业雇佣关系的框架性思路是在均等主义认知基础上建立较为严密细致的规章制度。相对而言，国有企业员工的维权意识是较高的，针对雇佣关系的调整需要基于合法规范的规章制度和劳动合同，任何于法有悖的操作往往会引来非常强烈的回应，也可能会导致比较大的用工风险。另外，需要特别做好国有企业的民主管理和工会工作，通过职代会确立规章制度的有效性和充分发挥工会的全职能特别是协调职能，这对控制法律风险和加强有效沟通有着重要意义。
就外资企业而言，其雇佣关系和人力资源管理也具有三个特点：一是流动性。外资企业一般愿意为引进适格人才承担较好的培训机会和薪资待遇，这也导致外资企业员工对薪资待遇和成长空间具有的一定功利性，较高频率的跳槽呈现出的流动性往往与上述两点具有正相关性。二是激励性。激励性是指外资企业更加注重岗位、绩效与薪酬的匹配性，对同一岗位的员工薪资差异性存在非常弹性的宽容度。对于绩效考核好的员工，其实际薪酬往往会与绩效不好的员工拉开非常大的差距。三是规则性。在遵从用工依法合规方面，外资企业比其他所有制企业都来得更为规范，并且对于劳动法的掌握和研究也往往达到了较高的水准。在日常咨询实务中，我们给外资企业雇佣关系的框架性思路是在严格依法合规的基础上找寻更具弹性空间的雇佣管理机制。基于此，在合理妥适的基础上的员工沟通就显得尤为重要。一方面可以疏解严格立法背景下的员工对抗意识从而有效控制法律风险，另一方面沟通有利于消除误解并根据具体管理实践激发员工绩效从而提高经营管理整体目标的达成。
就民营企业而言，其雇佣关系和人力资源管理同样也有三个特点：一是在地性。大多数民营企业都在当地设立，和当地政府和主管部门之间具有很好的人脉关系，并在日常经营管理中进行更为良性的互动。二是差异性。不同地区、不同行业和不同规模间的民营企业的差异性非常大，企业文化也具有非常大的差异性。比如作为中国本土化管理的家长式做法，就对企业人力资源管理产生了深刻影响。[6]三是复合性。民营企业往往会朝向管理较为完备科学的外资企业取经并施行相同或类似的制度，但往往这些制度和做法又发挥不了应有的作用和功能。以苏州乐园为例，其人力资源管理和迪士尼乐园相比较很能说明问题。[7]在日常咨询实务中，我们给民营企业雇佣关系的框架性思路是在自身企业文化基础上引进吸收更为科学的人力资源管理技术。而民营企业最大的优势是在沟通方面具有较强的灵活性，对于一些正常法律框架下难以达成和解的情形，亦能通过各种可以接受的方式进行协调。
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。互联网时代作为一个互联互通、大数据和共享开放的商业民主时代，给企业的人力资源管理带来了前所未有的机遇和挑战。[8]更加注重沟通是这个时代人力资源管理的内在要求和外部特点。只有基于互相理解融合的妥适有效沟通才能消解矛盾、积累互信、深化激励、拓展潜能，才能有效地吸引人才、用好人才、留住人才。需要指出的是，不同所有制的企业之间，以及相同所有制的不同企业之间，雇佣关系和人才管理都显示出非常强的个体性和多元性。通常而言，“差异化的人才管理策略就要用一套差异化的衡量标准来进行管理和评价”[9]，但充分注重沟通是雇佣关系和人力资源管理中共同遵循的不二法宝。
王桦宇
宁夏·中卫
沙漠水城公寓
2016年11月
[1] 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》，人民出版社2016年版，第6页。
[2] 参见[美]约翰·巴德（John Budd）、迪瓦希什·海沃（Devasheesh Bhave）：《雇佣关系：人力资源管理的基础》，载《中国人力资源开发》2011年第9期。
[3] [美]菲奥克（Cathy Fyock）：《选人的真理》，方颖译，机械工业出版社2015年版，第6-7页。
[4] 参见《古汉语大词典》，上海辞书出版社2000年版，第43、338页。
[5] [美]布莱恩·贝克尔（Brian E.Becker）、马克·休斯里德（Mark A.Huselid）、理查德·贝蒂（Richard W.Beatty）：《重新定义人才》，曾佳、康至军译，浙江人民出版社2016年版，第8页。
[6] 参见吴坤津、刘善仕：《中国企业家长式人力资源管理的伦理动因、内容结构及影响机制》，载《中国人力资源开发》2014年第15期。
[7] 参见强大双：《苏州乐园人力资源管理现状及对策——基于与迪斯尼乐园的比较研究》，载《东南大学学报（哲学社会科学版）》2014年第16卷增刊。
[8] 参见彭剑锋：《互联网时代给企业的人力资源管理带来了前所未有的机遇和挑战》，载《中国人力资源开发》2014年第16期。
[9] [美]布莱恩·贝克尔（Brian E.Becker）、马克·休斯里德（Mark A.Huselid）、理查德·贝蒂（Richard W.Beatty）：《重新定义人才》，曾佳、康至军译，浙江人民出版社2016年版，第157页。